Calidad en procesos Unidad 1

Unidad 1. Fundamentos de calidad

Introducción a la calidad

La búsqueda de buenos productos y de buenos procesos hoy en día prevalece, por lo que las empresas tienden a que la calidad en procesos sea parte de su cultura.

Expertos en calidad realizan contribuciones en sus propias filosofías de calidad. Edwards Deming establece su plataforma de tres elementos que propiciarían la competitividad de las empresas; la trilogía de Joseph M. Juran construye un antecedente en la administración de la calidad total; Phillip Crosby tiene su programa de 14 puntos para el desarrollo de la calidad mediante la prevención de defectos; y la filosofía de Kaoru Ishikawa sobre el control total de la calidad.

Historia de la calidad

La preocupación por la calidad es un proceso íntimo al ser humano. Desde que el hombre empezó a elaborar instrumentos, construcciones, artesanías, obras para la humanidad, ha sido parte de su interés garantizar productos bien hechos, que sean funcionales y generen atractivos resultados tanto para el fabricante como para el usuario.

En la edad media, los artesanos construían productos con gusto al poner en práctica sus habilidades y ofrecer artículos que de solo observarlos llevaban inherente el trabajo bien hecho; la calidad resultaba por capacitaciones otorgadas y el compromiso mismo del artesano.

En la revolución industrial la productividad es más evidente. A la vez, los costos disminuyen, ya que aquí no se ocuparon de trabajadores calificados porque el trabajador sólo se encargaba de una parte del producto; por lo mismo, la calidad en la mano de obra baja, sin embargo, el concepto de calidad

no es prioridad porque los clientes se generan una expectativa baja del producto al tener mucho de muchos productos. Por supuesto, cuando se trataba de productos complicados que sí requerían especialización, se ocupaban trabajadores especialistas que se colocaban como inspectores del producto al final de la producción, una vez ya fabricados.

En la década de 1920 inicia el control

estadístico de la calidad por el desarrollo

de una gráfica estadística que diseñó

Walter.A. Shewhart, de Bell, en 1924. Se

trata de las gráficas de control, en las

cuales es posible identificar problemas

de calidad en los procesos de producción

y asegurar la continuidad de una mejor

producción.

En ese lapso de tiempo, también de esa compañía, Harold .F. Dodge y H.G Romig desarrollaron el área de muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Pero fue

hasta 1942 que se reconoce el valor del control estadístico de la calidad. En 1946 se forma la American Society for Quality, organización que promueve el uso de calidad para todos los tipos de producción y servicio.

Para 1950, la dirección de la mayoría de las empresas no mostraba mucho énfasis en mejorar la calidad, sino que se inspeccionaba en masa. En este año, W. Edwards Deming, aprendiz de Shewhart sobre el control estadístico de la calidad, llevo a cabo conferencias sobre métodos estadísticos a ingenieros japoneses y a directores generales de empresas grandes de Japón, y no sólo a especialistas de calidad, temas sobre responsabilidad por la calidad.

En 1954 Joseph M. Juran visita por primera vez Japón y enfatiza la responsabilidad de la administración en el logro de la calidad. Así, con este enfoque sobre calidad, los japoneses establecieron las normas de calidad y generaron una cultura de mejora continua (o kaizen).

En 1960 se formaron los primeros círculos de control de calidad en las organizaciones.

Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas, mejorando la calidad.

En los setenta, después de utilizar los conceptos de calidad por 20 años, los japoneses superan a fabricantes occidentales, sorprendiendo a las compañías japonesas con cifras de cero fallas. La industria automotriz, acero, aparatos electrónicos, son algunos ejemplos de sectores en que los japoneses tuvieron avances en el mercado antes dominado por estadounidenses.

En la década de los ochenta hubo conciencia sobre el tema de calidad tanto para consumidores, industria y gobierno. El consumidor final compara, evalúa y selecciona productos; el gobierno, por su parte, concientiza sobre normas de seguridad y responsabilidad legal por productos que colaborarán a cambiar la actitud de la sociedad. En esta década, W. Edwards Deming se vuelve requerido por compañías estadounidenses para cambiar sus estrategias de calidad cuando antes, siendo estadunidense, ayudaba a compañías japonesas porque el país aún no adaptaba sus principios de calidad.

En este período también se publican conceptos sobre la administración de la calidad total (TQM de Total Quality Management), concepto para reducir defectos en los productos y servicios mediante la medición, estadística y otras herramientas. Con la TQM se contemplan herramientas para escuchar a los clientes, medir desempeños, analizar datos, premiar, capacitar, diseñar y ofrecer  mejores productos, ser líderes; todos estos elementos integrados generan una nueva era de la calidad.

A finales de esa década, la industria automotriz da importancia al control estadístico del proceso (SPC), solicitándoles a sus proveedores que también practicaran las técnicas. Se establece el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, convirtiéndose en la medida de la administración de la calidad total. Genechi Taguchi (ingeniero japonés) surge con el método para mejora de calidad: diseño de experimentos.

En la década siguiente, el TQM enfrenta críticas por empresas que lo utilizaron y fallaron en sus resultados, sin embargo, algunos administradores la defienden, argumentando que no es la TQM la que falla, sino el mal enfoque administrativo. Aun así, la TQM logra cambiar la forma de percibir las actividades en los negocios y la tendencia a trabajar como un sistema, buscar la constante mejora y alinearse con los principios de calidad. En estos años el concepto TQM evoluciona a excelencia en el desempeño.

En los noventa llegan las Normas ISO; la norma ISO 9000 como modelo mundial para los sistemas de calidad. La industria automotriz modifica la norma, adicionándole elementos en el proceso de aprobación de la producción de partes, mejora continua, fabricación, y le otorga más importancia a la satisfacción del cliente. La norma ISO 14000 se aprueba como modelo mundial para sistemas de administración del medio ambiente.

En el año 2000 el enfoque es hacia la tecnología de la información de una organización e internet. En los años recientes, el concepto six sigma, herramienta enfocada en el cliente y en resultados para mejorar los negocios, sumando técnicas de calidad validadas, ha llamado la atención por los altos ejecutivos y los resultados obtenidos.

Lo que queda claro en la actualidad es que la supervivencia de muchos negocios depende de la conciencia que se tenga de calidad en forma integral, de los principios básicos de esta administración, de la excelencia al desempeño y, por supuesto, de la capacidad administrativa de los directivos. La calidad en estos tiempos, como en otras disciplinas, se adaptará a las perspectivas mundiales que incluso ya están presente en las economías, como la innovación, globalización, subcontratación, expectativas de los consumidores, y el valor en todo lo que se elabora.

Conceptos básicos

Definir el concepto calidad es cuestión de enfoques; depende de quién sea la perspectiva de calidad. Para el consumidor, el concepto depende del uso que le piense dar al artículo; para el fabricante, el término gira en función de las especificaciones diseñadas del producto y del proceso; la calidad en cuanto al producto en si depende de atributos que contenga, como pueden ser sabor, medidas, tamaño, tolerancias, color, aspecto, forma y otras características particulares; así la calidad en la fabricación de un artículo para la cadena de valor depende de la posición en que se encuentre.

Por ejemplo: el acondicionador para cabello marca z, ¿es de calidad? Para un usuario determinado puede representar ser de calidad porque, para su tipo de cabello, cubre la necesidad de adquirirlo; para la empresa que lo fabrica es de calidad porque cuando se elabora se atienden las tolerancias diseñadas del producto en donde el mayor atributo es que se elabora con ingredientes.

Q= Calidad

P= Desempeño

E= Expectativas

Sgnifica que si Q es mayor que uno, el cliente está satisfecho con el producto o servicio. El desempeño lo determina el vendedor y las expectativas el cliente.

La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un término subjetivo para el cual cada persona o sector tiene su propia definición. En su aplicación técnica, la calidad puede tener dos significados: las características de un producto o servicio que inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas, o un producto o servicio que está libre de deficiencias. Nelson 

& Daniels (2007:39-59).

Un sistema de gestión de la calidad se refiere a planear, controlar y mejorar aquellas actividades de una organización que afectan a la satisfacción del cliente y logro de resultados.

Otro término prioritario en el argot de la calidad es el de control de calidad. Para lograrla

en un producto o servicio, y en un proceso, no hay que descuidar tareas tales como:

1. Enlistar especificaciones del producto o servicio que se deseen, 
2. Diseño del producto o servicio, tomando en cuenta las especificaciones enlistadas, 
3. Producción que cumpla con las especificaciones diseñadas, tomando en cuenta equipo, maquinaria, trabajadores, instalaciones;
4. Inspeccionar la conformidad de las especificaciones, 
5. Valuación y mejora continua sobre resultados

No descuidar estas actividades resulta un mejor producto sin tanto costo, además de fomentar siempre la mejora de la calidad.

El control estadístico de la calidad colecta, analiza e interpreta datos con la intención de conservar la calidad. Una parte importante del control estadístico de la calidad se encuentra en el control estadístico del proceso (SPC de Statistical Process Control); aquí se utilizan gráficos y muestreos, que son herramientas para visualizar información, en las que se aprecia la realidad y se toman acciones de inmediato. Estos temas se verán con detalle en la unidad 3.

Aseguramiento de la calidad se refiere al conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y manifestadas cuando se requiera para aportar seguridad de que se cumplirá con los requisitos de calidad. Este concepto en la práctica depende del efectivo diseño de bienes y servicios, del control de la calidad durante el proceso de manufactura y la entrega del servicio.

Por último, el TQM o administración de la calidad total, es conjuntar el recurso humano y herramientas cuantitativas para mejorar procesos de calidad en una organización; es la base en una corporación de la mejora continua.

Filosofía de calidad

Enseguida se muestran las filosofías más destacadas de gurús de calidad que han dejado legado importante a lo largo de la historia. Cada una de ellas tiene aportación diferente a lo que perciben como calidad.

La filosofía de W. Edwards Deming

Doctor en física, maestría en matemáticas y física, su trabajo lo respalda en las teorías de control desarrolladas por Walter Shewhart. Fue miembro fundador de la Sociedad Americana del Control de Calidad en 1946.

Su filosofía se centra en la competitividad de las empresas con base en tres elementos.

1. Un compromiso con el mejoramiento
2. Constancia con el propósito
3. Calidad es la plena satisfacción del cliente

Esta base genera un proceso Deming para la dirección de las empresas que a suman un compromiso que les generaría modificar su cambio de pensar y actuar; en este modelo de 14 puntos incorpora herramientas estadísticas y propicias cambio en la cultura empresarial:

1. Generar constancia en el propósito hacia la permanencia y competitividad
2.  Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa. 
3. Dejar de inspeccionar masivamente, exigir pruebas estadísticas.
4. Calidad y precio al momento de otorgar contratos
5. Encontrar problemas
6. Instaurar la capacitación
7. Métodos de liderazgo en la supervisión
8. Eliminar el temor del trabajador, crear confianza
9. Eliminar barreras departamentales
10. Eliminar metas numéricas, si no hay método
11. Aprender métodos para mejorar cuotas de producción
12. Eliminar barreras que limiten la autoestima del trabajador
13. Fomentar la auto-mejora personal
14. Formación de algún equipo que le dé seguimiento a los puntos

La filosofía de Joseph M.Juran

Como Deming, Juran en la década de 1950 enseñó los principios de calidad a los japoneses, principios que aún en la cultura actual siguen vigentes. Estos hacen alusión a dirigir la calidad desde la dirección, capacitar a los administrativos sobre estos principios, mejorar la calidad, comunicación de las metas alcanzadas, que los obreros participen en la calidad, incluir recompensas y  reconocimientos en la calidad. 

La gestión de la calidad para Juran se hace por medio de su conocida trilogía que construye el antecedente para lo que después se nombra la Administración de la Calidad Total.

La trilogía es la siguiente:

La anterior se resume en los siguientes puntos:

1. Identificar áreas de oportunidad
2. Construir metas de mejora
3. Planear y cumplirlas
4. Instruir
5. Llevar a cabo los proyectos detectados
6. Anotar mejoras y avances
7. Reconocer 
8. Comunicar
9. Evaluar
10. Constante mejoramiento

La filosofía de Phillip Crosby

Para Crosby, el eje principal del movimiento de la calidad está en la prevención.

Los principios de este gurú son:

1. calidad es cumplir con los requisitos, que todos colaboren desde la primera vez,
2. el sistema de calidad es la prevención, 
3. el estándar es cero defectos,
4. la medida de la calidad es el precio del cumplimiento.

Si la calidad es alcanzable, medible y rentable, entonces la calidad no cuesta, lo que cuesta son los productos de mala calidad. Para ello, Crosby desarrolla su teoría de costos totales, que es igual a los costos de cumplir más los costos de no cumplir. Los costos de cumplimiento se componen por la prevención y evaluación. En los primeros se incluyen aquellos de investigación, desarrollo, compras, diseño; mientras que en los segundos están los de inspección y auditorías.

Los costos de no cumplimiento o de mala calidad pueden ser internos, como malos procesos, retrabajos, desperdicios; y externos, como devoluciones y reclamos.

Crosby también tiene su programa sobre desarrollar la calidad mediante la prevención de

defectos a través de 14 puntos, los cuales son:

1. Involucramiento de la dirección en la atención a las mejoras
2. Integración del equipo interdisciplinario
3. Establecer indicadores de medición de la calidad
4. Detectar el valor real del costo de calidad
5. Concientizar a los obreros de la calidad
6. Emplear círculos de calidad para acciones correctivas
7. Comités cero defectos
8. Capacitación de los supervisores para el programa cero defectos
9. Día de cero defectos
10. Los supervisores determinaran con su grupo de trabajo metas de mejora
11. Corrección de causales de errores
12. Premios, reconocimientos a quien lo merezca
13. Comités de calidad
14. Repetir con base al programa.

La filosofía de Kaoru Ishikawa: control total de la calidad

Para Ishikawa, la calidad es satisfacer economía, utilidad y oportunidad de los

consumidores. La calidad para él se basa en:

1. Determinar metas
2. Métodos
3. Capacitación, educación
4. Trabajo hecho
5. Verificación del mismo
6. Acciones adecuadas

Propone, además, siete herramientas básicas y una manera de desarrollar la calidad en las empresas que lleva explícito lo que se le llama control total de la calidad, donde cada departamento se responsabiliza por su trabajo y más.

Los puntos destacados de su filosofía son:

1. La calidad empieza y termina con la educación
2. Primero hay que conocer necesidades del cliente
3. Lo ideal es que no se ocupe la inspección
4. Eliminar causas, no síntomas
5. Control de la calidad, responsabilidad de trabajadores y divisiones
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Calidad en primer lugar, perspectivas de utilidades a largo plazo
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad
9. Directivos capaces de manejar situaciones con subordinados, sin enojo
10. El 95% de situaciones sin resolver en una empresa se solucionan con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas
11. Datos sin información de variabilidad son falsos

Genichi Taguchi

La filosofía de este ingeniero se basó en la de Deming, y va orientada a reducir la variación. Su enfoque indica que entre menos variación respecto a una especificación acordada, representa mejor calidad y los costos finales son menores.

Cada experto en calidad ha dejado huella, pues aún algunos puntos de estas filosofías siguen vigentes. En la actualidad los administradores deciden las buenas prácticas que han de realizar, eligen apegarse a una filosofía en particular, combinar o confeccionar una propia, quizá le apuesten a las nuevas corrientes de calidad. Cualquiera que sea la decisión, las empresas, por pequeñas que sean, no deben olvidar el término calidad y dirigir sus metas convencidos de principios básicos de calidad para que el negocio tenga bases firmes para existir.

Calidad en las organizaciones

A cualquier tipo de organización le interesa la calidad, pues tan importantes son las especificaciones de un producto, como los atributos de un servicio de calidad; por ello la calidad se encuentra en todo tipo de organizaciones. 

Para cualquier corporación que decida administrarse con el ingrediente calidad, existen marcos de referencia establecidos de premiación a la calidad, con los cuales podrás enterarte de las buenas prácticas de calidad que dirigen hacia una ventaja competitiva en compañías de cualquier tamaño; y aunque la empresa de tu interés no pertenezca a una nación donde se otorga el premio, puedes llevar a cabo el modelo que te interese tan solo para premiar tu buena administración al generar ambiente de calidad en los recursos humano y monetario.

En la parte final de este apartado conocerás herramientas sencillas de diagnóstico que en algún proceso específico te ayudaran a detectar fallas de calidad.

La calidad en diferentes organizaciones

Hasta ahora se ha mencionado el término calidad con un enfoque en procesos, tal como se llama la asignatura; sin embargo, hay que resaltar que los servicios también son procesos, por lo que éstos también pueden estar en mejora continua. Es verdad que el término calidad se origina en la manufactura, pero el término “calidad” encaja perfectamente en los atributos de un buen servicio. En esta perspectiva, la calidad está presente en organizaciones pequeñas, grandes, manufacturas, de servicios, educación, salud, no lucrativas, incluso el gobierno.

A continuación revisa algunas oportunidades de calidad de servicios en estas organizaciones. Si alguna vez te toca dirigir a nivel profesional en estos giros, no rechaces la oportunidad de implantar tu perspectiva de calidad en sus procesos, en sus servicios, en sus productos, en su gente.

La calidad en la manufactura. Los procesos en una fábrica deben ser capaces de producir bienes con las especificaciones diseñadas. La calidad en la manufactura depende de la responsabilidad de los trabajos de calidad en cada área y la tecnología apropiada que se ocupa según lo diseñado. Por ejemplo, en finanzas, su trabajo es analizar lo financiero con calidad; ingeniería debe desarrollar especificaciones técnicas a los productos y a los procesos que producirán; mercadotecnia y ventas habrán de captar las expectativas de los clientes; la administración, conjuntar la calidad total desde una perspectiva sistemática en que cada departamento colabore con los otros, realizando bien

sus operaciones. La mala calidad se refleja cuando no hay planeación de la producción.

La calidad en los servicios. Incluyen organizaciones que no son de manufactura, excepto minería, agricultura, construcción. Están, por ejemplo, los hoteles, restaurantes, talleres, servicios profesionales, diversión, servicios de salud, escuelas, gobierno, ventas al detalle, transporte, servicios públicos, asesorías, bienes raíces y todas aquellas que brindan una actividad que no produce un bien físico.

Este sector reconoce la calidad mucho después que el de manufactura. Pero hoy sus expectativas de calidad son evidentes porque saben que representan utilidad.

Una organización de servicios no puede imaginarse tener calidad sin tener tecnologías de la información. La cantidad de información es vasta, y esto es lo que exigen los clientes en este giro. Obtener calidad aquí se torna difícil, pues casi siempre depende del trabajador y de la tecnología. Si el trabajador no está satisfecho en su trabajo, el resultado con el cliente lo será también.

La calidad en organismos de salud. Sin duda, en este sector de servicio es casi una

obligación la práctica de mejorar la calidad, y en varias esferas, como en mejores

resultados clínicos, menores costos, sistemas de cuidado a la salud no tan complicados,

llegar a comunidades lejanas, mejorar estados de salud, reducir tiempos de espera en ser

atendidos, etc.

Existen oportunidades de calidad inmensas, por lo que es tan común que cualquier persona alguna vez haya tenido esa experiencia, como errores en tratamientos, no recibir intervenciones adecuadas, servicios de salud innecesarios que aumentan costos y ponen en riesgo la salud, como análisis inapropiados y muchos otros.

La calidad en la educación. Mejorar la calidad en esta área es interesante y complejo. Se tiene que recurrir a un enfoque sistemático, ya que intervienen educadores, alumnos, instituciones educativas, gobierno, sociedad, grupos. Deben identificarse factores claves que encaminen el éxito de estas organizaciones hacia la calidad. A algunas escuelas les ha resultado optimizar la calidad con un liderazgo comprometido, participación activa de los actores, sistema de mejora continua, ambiente entusiasta, transferencia del conocimiento, prácticas de calidad, entre muchos otros que existen.

Si te toca administrar una organización orientada a la educación, recuerda que puedes

poner en práctica principios de calidad total.

La calidad en las pequeñas empresas y en organizaciones no lucrativas. Este sector, a pesar de que existen programas de apoyos administrativos, de capacitación, de financiamiento, diseñados para su competitividad, innovación, productividad, no han alcanzado un crecimiento constante por variables propias de sus creadores, como falta de habilidades en estrategias administrativas. La gran mayoría se estanca como negocio familiar en donde es suficiente vivir al día o bien. Pensar en ser competitivos no es del interés de los dueños; claro, hay excepciones como en cualquier regla. La mayoría de las

organizaciones de este tipo desconocen apoyos diseñados para ellos; otros que lo han recibido no lo aprovechan como es debido; otros más no se arriesgan a solicitarlos. Ni hablar de pensar en tecnología de procesos, de información, de innovación; quizá sí les interese, pero más adelante, o ya que esté mejor.

En contraste, también existen PyME exitosas que han demostrado que ser pequeño es

mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.

¿Qué deben tomar en cuenta, entonces, las pequeñas empresas desde una perspectiva de calidad?

• El dueño de la empresa es el contacto principal con los clientes; este principio de relación con los clientes es básico.
• Trabajo en equipo y participación: se debe generar y no tomar actitud de que soy el dueño y controlo todo.
• El enfoque en los procesos y mejorarlos continuamente también es prioridad. No hay que planear al día, o lo que vaya ocurriendo lo voy atendiendo; no, sino que hay que estructurar procesos, y que éstos sigan mejorándose cada vez.

El dueño es el que llevará a su organización pequeña al enfoque de la calidad, en el momento que ejecute estos principios básicos de la calidad total, el servicio al cliente, trabajo en equipo, y el enfoque en la mejora de los procesos.

1.2.2. Premios de calidad

Si bien las filosofías vistas en el subtema 1.1.3 han sido de gran utilidad para los administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde los principios básicos y modelos que han aportado los expertos han contribuido a que las organizaciones realicen mejores prácticas, estos resultados dan lugar a premios y certificaciones para organizaciones que apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.

Los premios con mayor impacto en prácticas de administrar la calidad a nivel mundial son:

1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos 
2. Proceso de certificación internacional ISO 9000

El marco de referencia del premio Malcolm integra principios y prácticas de la calidad total en cualquier organización. La perspectiva del premio es impulsar a que las empresas estadunidenses obtengan más utilidades, ventaja competitiva y cultura a la calidad. Es un premio anual que se otorga a las categorías de manufactura, empresas pequeñas, de servicios, educación no lucrativa y cuidado de la salud.

En la siguiente figura se ilustra el marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige

La parte de arriba de la figura ilustra el ambiente de estrategias, planes y competitividad, como base para la toma de decisiones. Los puntos 1,2 y 3 representan el liderazgo; los puntos 5 y 6 simbolizan la forma en que se realiza el trabajo en una organización y generan los resultados. El punto cuatro, de medición, análisis y administración del conocimiento, provee soporte al marco de referencia a un sistema de mejora.

Cada una de las siete categorías se refiere a los principales requisitos que los negocios deben tomar en cuenta, a la vez cada punto se compone por un número menor de áreas a atender, y busca información específica sobre qué se hizo para asegurar y mejorar el desempeño a través de ciertas preguntas establecidas. Por ejemplo, la categoría uno de liderazgo tiene, a su vez, los puntos 1.1. Liderazgo superior y 1.2. Responsabilidad;


El liderazgo superior se clasifica en

1. Visión y valores 
2. Comunicación y desempeño organizacional

En visión se solicita a las organizaciones contesten preguntas tales como: ¿Cómo se establece la visión y valores de la organización? ¿Como los líderes de alto rango fomentan un comportamiento ético? Y, ¿cómo participan en el desarrollo de futuros líderes organizacionales?

Este es el procedimiento en que las empresas estadunidenses que aspiran al premio Malcolm tienen que cubrir con este marco de referencia establecido con preguntas claves de una encuesta semestral de satisfacción entre los empleados a través de auditorías sobre responsabilidad con el público.

Un comentario interesante se refiere a que este premio no recomienda herramientas de calidad específicas, técnicas, tecnologías, sistemas, métodos; no se relaciona con alguna filosofía de calidad. Se desea, más que nada, motivar a la empresa y que ella misma cree enfoques innovadores adaptables que cumplan objetivos básicos.

Las empresas pequeñas pueden poner en práctica fácilmente estos enfoques que ya están validados en economías fuertes y que, además de competir por un premio, la empresa gana en utilidades y en la calidad obtenida. Puedes llevar estos métodos validados con la certeza de que funcionan, y aplicarlos a una empresa que te toque administrar y ya verás cómo te sorprenderás con los resultados, ¡no importa que sea una empresa pequeña! ¡También te puedes sorprender!

Como el proceso de certificación de normas ISO se verá a detalle en la unidad 2, en este apartado de premios de calidad se menciona que los beneficios que las organizaciones han logrado al implantar la norma ISO 9000 son desde productividad, productos con más calidad, satisfacción del cliente y reducción de costos.

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento que el presidente de la república entrega a organizaciones que se distingan por su competitividad, innovación y desempeño. Este premio evalúa cómo la institución genera ventaja competitiva en función de sus oportunidades. El simple hecho de participar en este proceso motiva a los directivos con los beneficios internos que se generan, como la integración gerencial, acciones sobre sus fortalezas y debilidades, impulso de sus capacidades, ejecución de estrategias, búsqueda de excelencia, provocación de una cultura de calidad, mejora del servicio al cliente, y el avance decidido de oportunidades.

Existen otros premios internacionales que reconocen la calidad, como el premio Deming, el premio europeo a la calidad, el premio canadiense a la excelencia en los negocios, el premio australiano a la excelencia en los negocios, premios a la calidad en China; en México, el premio nacional a la calidad; y muchos otros premios basados en modelos de excelencia en la gestión.

Se te recomienda visitar la sección para saber más si deseas informarte sobre otros premios de calidad.

1.2.3. Herramientas básicas de diagnóstico

Las herramientas de diagnóstico sirven para conocer desviaciones dentro de un proceso y determinar sus causas, considerando las particularidades de cada situación. Por ejemplo, el diagrama causa-efecto es de los más populares y prácticos (este tema lo abordarás con más detalle en la unidad 2), entre otras, y que a continuación se presentan:

La herramienta de investigación del nivel de cumplimento a las necesidades y expectativas de los clientes: como herramienta de diagnóstico arroja información sobre el grado que se le cumple al cliente sus expectativas.

Los pasos para realizar las acciones anteriores son:

1. Determinar las necesidades de los clientes 
2. Establecer el estándar o el criterio de ejecución esperado 
3. Establecer el mecanismo de medición esperado 
4. Establecer la frecuencia con la que se realizará la medición esperado 
5. Medir el cumplimiento de las expectativas y determinar el nivel de cumplimiento esperado 
6. Clasificar la información obtenida en aspectos positivos que se deben mantener y aspectos negativos que deben ser corregidos esperado 
7. Determinar áreas o actividades que requieren mejora

Para más practicidad, se concentra en una tabla la información:

Análisis de FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Esta herramienta sirve para hacer un análisis de elementos internos y externos en alguna situación, organización o sistema, identificando aspectos que favorecen y los que limitan mejores resultados. Esta visualización permitirá tomar decisiones de mejorar e implantar acciones.

Los pasos a seguir son:

1. Identificar la situación a analizar 
2. En éste y en los siguientes puntos se recomienda que hagan aportaciones varias personas. 
3. Se describen las fuerzas de la organización. 
4. Se describen debilidades. 
5. Se describen amenazas o riesgos. 
6. Se describen oportunidades. 
7. Se realizan planes de acción para contrarrestar las debilidades, fortalecer las oportunidades y decidir cómo manejar los riesgos.

 Ejemplo: La situación a analizar es ventas sin subir en una empresa pequeña de electrónica:

En el cuadro sólo se describen cada una de las letras. Lo que sigue es que, con apoyo del grupo, se indiquen acciones para cada punto escrito. Por supuesto, qué hacer para que las fortalezas sigan siendo fortalezas, para que la debilidad se contrarreste, para que las oportunidades se conviertan en realidad y estar preparados contra las amenazas

Por ejemplo, toma una de cada letra para describir una acción:

• Buen servicio: generar un programa de capacitación para que el servicio bueno perdure. 
• Proveedores tardíos: se buscan proveedores más cercanos 
• Acercar el producto al cliente que lo necesita: buscar nuevas formas de ventas a interesados directos 
• Competencia: generar una distinción particular en el negocio para que el negocio se reconozca a pesar de la competencia. 

Análisis del proceso del cliente
En esta herramienta se observa el proceso que el cliente presenta ante algún servicio, se anotan los detalles del mismo, resaltando los puntos buenos y los de oportunidad con la intención de solucionar situaciones que afecten al usuario.

En la tabla se anota el proceso y se escriben aquellos sucesos que ocurren en cada paso; la realidad, sean acontecimientos controlados o en desorden; luego, con mejores ideas, el administrador decide de qué manera atender los hechos negativos para decidir cómo solucionarlos.

Ejemplo: Proceso de servicio de una reparación de computadora en un taller.

1.3 Diseños de procesos para la calidad

La gran mayoría de los problemas de calidad se relaciona con el proceso; pocos son causados por los empleados. Si algo está mal, observa primero los procesos. Los procesos que crean valor son los más importantes para que una empresa exista, por lo que estos procesos deben identificarse y administrarse correctamente.

Los productos para su diseño deben atenderse desde el inicio y considerar que serán de calidad. Para ello hay seis pasos que se deben seguir para diseñarlo con calidad. El diseño de procesos también implica un enfoque exclusivo para desarrollar procedimientos eficientes.

1.3.1. Procesos que crean valor

En una empresa cualquier actividad es un proceso. Capacitar a los empleados es un proceso, diseñar un producto es un proceso, vender, comprar, hacer pedidos, y otros más. Cuando los procesos no están diseñados en forma adecuada ni sincronizados entre sí, se tiende al desorden.

Los procesos para la creación de valor son los procesos centrales para conservar la empresa. Los otros procesos son de diseño, producción/entrega y de apoyo. Observa en la siguiente figura la utilidad de cada uno de ellos:

Fig. Procesos importantes que afectan la satisfacción del cliente

Al centro de la figura anterior se observa que los procesos más importantes son los que crean valor; éstos son los que van a mantener una ventaja competitiva para el negocio y lo incluyen, a su vez, los otros procesos. Tanto los procesos que crean valor como los otros están en función de la naturaleza de la empresa, de lo que solicita el cliente, el mercado y otros factores. Así, por ejemplo, en una empresa que se dedique a una actividad, un proceso de valor puede ser la mercadotecnia, y en otra empresa es de apoyo.

Para una pequeña electrónica los procesos que crean valor son:

Requisitos principales

• Tomar pedido
• Publicidad, mercadotecnia Paquetería 
• Proveedores 
• Inventario Formas de venta
• Amabilidad, velocidad 
• Llegar al cliente
• Rapidez 
• Encontrar artículos Orden, variedad, cantidad 
• Internet, punto de venta, al interesado   

El diseño de proceso empieza identificando y documentándolo. Hay que prevenir la mala calidad desde el principio; procesos con poca variabilidad son más fáciles de controlar.

De acuerdo a Evans & Lindsay (2008:335-340), existen algunas buenas prácticas de procesos que han demostrado satisfacción al cliente en cuanto a calidad, e incluyen tanto a directivos como trabajadores:

1. Definir y documentar importantes procesos de creación de valor y apoyo, y administrarlos correctamente.
2. Convertir los requisitos del cliente en requisitos de diseño de productos y servicios desde el proceso de diseño, tomando en cuenta las características de diseño de productos y especificaciones del proceso de manufactura o servicio, las capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales.
3. Aseverar que la calidad está integrada en sus productos y servicios y utilizan herramientas de ingeniería apropiadas durante el proceso de desarrollo. 
4. Gestionar el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicación entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la introducción sin problemas de los productos y servicios. 
5. Precisar los requisitos de desempeño para los proveedores; se aseguran de que éstos cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y sus organizaciones. 
6. Controlar la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave, identificar variaciones importantes en el desempeño operativo y en la calidad de la producción, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los resultados. 
7. Mejorar los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo del ciclo y mejor desempeño operativo en general. 
8. Innovar para lograr un desempeño único utilizando enfoques como benchmarking y reingeniería. 
9. Contar con un plan de contingencias que aseguren la continuidad de operaciones.

1.3.2. Procesos de diseño de productos

Como se ha venido mencionando, el diseño del proceso, del producto, del servicio, es de los primeros pasos a atender para definir las especificaciones, ya que su buen o mal bosquejo representa la satisfacción del cliente.

El proceso de desarrollo de productos consta de los siguientes pasos:

A continuación se describe cada uno de los procesos:

1. Generación de ideas: Primero hay que tomar en cuenta las necesidades y expectativas del cliente, aunque es válido proponer innovaciones que incluso aún no han sido requeridas por los consumidores finales. Para identificar necesidades de los clientes en este proceso se sugiere:

• Recopilar datos, sea por entrevistas, observación, grupos de enfoque. 
• Interpretar datos en términos de las necesidades de clientes. 
• Organizar necesidades en jerarquías primarias, secundarias, etc. 
• Establecer la importancia relativa de las necesidades. 
• Analizar resultados.  

Para generar ideas te puedes auxiliar aclarando lo que deseas. También puede ser buscando en patentes, con expertos, en literatura, copiando, en grupo, clasificando, combinando, reflexionando sobre soluciones y procesos.

Por ejemplo, una idea de la empresa de electrónica que surge de las necesidades del cliente por observación es: propiciar que las mujeres se acerquen a comprar a la electrónica, mostrando los artículos que se venden en la tienda y explicando para qué sirven, además de ofrecer catálogos que puedan tomar y hojear para que se familiaricen con los artículos.

2. Desarrollo preliminar de conceptos: En este paso se analiza si las nuevas ideas son posibles. ¿Realmente esta idea se puede realizar? ¿Es posible fabricarla? ¿Es económica? Posteriormente, hay que probar con algún prototipo o modelo.

En el mismo ejemplo, en la electrónica, sí es posible llevar a cabo la idea en cuanto a economía y a preparación de información. El prototipo puede ser con un dispositivo electrónico que la misma tienda exhiba, y ahí mismo hacer presentaciones de productos, observando las reacciones de las mujeres que lleguen.

3. Desarrollo de producto/procesos: Cuando la idea pasa el punto anterior, se inicia el diseño real a través de evaluación de alternativas de diseño y determinación de especificaciones de ingeniería en materiales, componentes y partes. Comúnmente se prueba con prototipos tanto las reacciones del cliente como las propiedades del producto.

4. Producción a escala completa: Si no se detectaron contratiempos, se hace el producto. En el ejemplo, se toman fotos de los artículos que pudieran interesarle a una mujer para la casa, sus hijos, lo electrónico, etc., y se eligen narraciones e imágenes para representar el uso de los productos.

5. Lanzamiento al mercado: El artículo se exhibe al cliente.

6. Evaluación del mercado: Retroalimentación del cliente para las mejoras continuas.

En el ejemplo se observan reacciones exclusivas de las mujeres con la intención de que sus comentarios y sugerencias ayuden a mejorar hasta que el negocio sea visitado por más mujeres, quienes, normalmente, son más consumistas.

1.3.3.Diseño y mejora de procesos para la calidad

El diseño de procesos de bienes y servicios beneficia utilidades en las organizaciones al desarrollar procedimientos que toman en cuenta las especificaciones del producto, beneficiando a los clientes finales y a los internos, pues un proceso estandarizado genera consistencia en la producción y mejor ambiente laboral.

Quien realice este trabajo tiene un gran compromiso con desarrollar procesos que ofrezcan, o un producto o servicio de gran calidad. No hay que olvidar que dentro de estas actividades específicas siempre van entrelazadas el desarrollo del proceso, planear la producción y todas aquellas actividades de respaldo.

Para el diseño de procesos una empresa estadounidense de teléfonos móviles, sugiere el siguiente enfoque básico:

1. Identifica el producto o servicio: ¿Qué trabajo hago? 
2. Identifica al cliente, ¿para quién es el trabajo? 
3. Identifica al proveedor, ¿qué necesito y de quién lo obtengo? 
4. Identifica el proceso, ¿qué paso o tareas se realizan? ¿Cuáles son los insumos y productos de cada paso? 
5. Hacer el proceso a prueba de errores: ¿Cómo puedo eliminar o simplificar las tareas? ¿Qué dispositivos puedo utilizar? 
6. Desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora: ¿Cómo evalúo el proceso? ¿Cómo lo mejoro más? 

Los primeros tres pasos definen el propósito del proceso, la forma en que satisfará al cliente y los insumos y productos del proceso. El paso 4 es el diseño en sí, donde las actividades transforman los insumos en productos; el paso 5 se preocupa por la eficiencia y calidad, mientras que el último paso se ocupa de la supervisión y retroalimentación continua.

 En una empresa de servicio, el diseño del proceso debe quedar bien desde la primera vez. Habrá que eliminar complejidades, tener presente la seguridad del trabajador y del cliente, y no olvidar los tres componentes básicos de los servicios, las instalaciones físicas, procesos y procedimientos, comportamiento y juicio de los trabajadores. En estos diseños se debe preguntar, ¿qué normas de servicio ya se tienen?, ¿éstas son bien manejadas por el personal de servicio? ¿Se han comunicado al público? ¿Qué resultado tiene el servicio? ¿Es el resultado que se desea? ¿Cuál es el tiempo de espera máximo para que el cliente se sienta cómodo? ¿Y el tiempo real del servicio? ¿Qué indica que el servicio inicia y qué su finalización? ¿Qué total de personas trata el usuario final para recibir el servicio? ¿Cuál es la esencia del servicio, que se desea, que no es necesario? ¿Qué factores en el servicio hay que controlar para conservar siempre la calidad en éste? ¿Cuáles pueden adaptarse sin perder la calidad del servicio? ¿Qué productos que afectan el buen servicio son de fuentes externas a la organización? 

El control de los procesos da pie a que el manejo diario de los mismos esté auto supervisado. En la producción, el control está en todos los procesos, desde que llega la materia prima, la transformación, incluso el producto que se entrega; en los servicios, la base es la normatividad, indicadores diseñados para ello, capacitación, conocimiento, de sus trabajadores.

La lógica de control en procesos es la variabilidad sobre lo que se esperaba, lo que sucedió, qué provocó esas diferencias y qué sigue. Si al buen diseño, control de procesos, se le agrega una pizca de creatividad, de compromiso, éstos siempre están en constante mejora. Existen bastantes herramientas de mejora de la calidad, entre éstas el Kaizen y el Benchmarking, que a continuación se describen en forma general para que tengas una idea de lo interesante que son. Puedes investigar al respecto y encontrarás procedimientos establecidos para llevarlos a cabo.

El Kaizen, que es mejorar poco a poco en orden y constantemente, es un término japonés, una herramienta japonesa de mejorar o aumentar la calidad de las empresas. La empresa tiene que estar bien comprometida a utilizarla, pues implica participación en todos los niveles. Como las mejoras abarcan cualquier actividad que implique mejorar, la mayoría de veces hay cambio cultural en los colaboradores, existen mejoras desde relación con proveedores, nuevos productos, seguridad en el trabajador, capacitación, tecnología y muchas más; sólo empresas con seriedad suficiente pueden utilizar este programa. Por supuesto, la seriedad y empeño en mejorar también se encuentran en las pequeñas empresas.

El Kaizen se basa en varios sistemas como el justo-a-tiempo, calidad total, mantenimiento productivo, costos, sistema de sugerencia, y otros que habría que atender para lograr realmente la mejora constante.

El Benchmarking popularmente se entiende como una herramienta donde se observa, copia y mejora. Aunque formalmente tiene su procedimiento para llevarse a cabo, primero se identifica la necesidad donde hay que aplicar benchmarking, luego se planean objetivos, alcances y plan para alcanzarse; se recopila una primera información, se buscan y seleccionan aquellas empresas o procesos mejores; se vuelve a detallar información seleccionada de las mejores, se comparan procesos que se usan con los mejores y se desarrolla un plan para ser superiores. Después se implementa y, por último, siempre se está en continua revisión.

En síntesis, esta herramienta analiza los procesos de los mejores en su ramo, y con ello, encuentra una ventaja propia para también ser mejor en los procesos elegidos.