Unidad 1. Contextualuzación del Comportamiento organizacional.
1.1. El comportamiento humano en las organizaciones
Todas las personas poseen características que las hacen diferentes a los demás, las cuales se van adquiriendo a lo largo de la vida. En un principio en la familia, en los grupos sociales a los que pertenece, a la educación que se recibe y a la forma en que se desenvuelve en diferentes ámbitos (educativo, religioso, político y social).
Cuando los individuos se relacionan utilizan su intuición para predecir las reacciones o formas de actuar de aquellos con quienes se vinculan. Por ejemplo, no es raro que cuando alguien va manejando trate de intuir la reacción de los otros conductores o de la gente que se encuentra, o al iniciar clases en una escuela nueva, los estudiantes interpreten la forma de actuar de sus nuevos compañeros con la presentación de cada uno de ellos. Así de esta manera se conoce las reacciones de quienes nos rodean.
Cuando una persona ingresa a trabajar a una empresa pasa por una serie de filtros y exámenes que permiten a los responsables de contratación valorar si es una persona apta para cubrir el puesto vacante. Estos exámenes reflejan, además de los conocimientos sobre el puesto, si se poseen las características físicas, mentales y actitudinales requeridas para desempeñar determinadas funciones, así como la facilidad para relacionarse con otras personas y trabajar en equipo.
Una vez que ha sido aceptada, la persona comienza un curso de integración destinado a mostrarle la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, así como a presentarles a las personas con quienes trabajará, sus funciones y las áreas con que tendrá relación. Este procedimiento se realiza con el fin de encontrar a la persona más adecuada para cada puesto y obtener los resultados esperados a nivel personal y del departamento o área a la cual pertenezca, para con la suma de ello cumplir con los objetivos de la empresa. “Una organización es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes” (Robbins, 2009, p. 6). Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales, las organizaciones se encuentran constituidas por seres humanos que son totalmente impredecibles, ya que dos personas en una misma situación no reaccionan de igual forma.
1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional
Para estudiar y comprender por qué se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las mismas, qué influye para que ellos actúen de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar esta información a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al menor costo).
Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso se analizará los hallazgos encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P. Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.
El concepto de comportamiento organizacional de cada uno ellos es:
Coinciden en que el comportamiento organizacional ayuda a observar la conducta de los individuos y la forma como se relacionan con otros (relaciones interpersonales); asimismo, permite examinar la dinámica de las relaciones dentro de pequeños grupos que se forman en las organizaciones, los cuales pueden ser formales o informales, y de la relaciones que se dan entre estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como sistemas complejos tienen relaciones con otras organizaciones (relaciones interorganizacionales) y también influyen en el comportamiento organizacional.
Es muy importante no confundir la “administración” con el “comportamiento organizacional”.
1.1.2. Características
Después de revisar el concepto de comportamiento organizacional, es importante que conozcas cuáles son sus características:
1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional no se constituye de forma aislada pues cuenta con la aportación de diversas disciplinas que contribuyen a su fundamentación.
1.1.3.1 Cultura Organizacional
Para poder entender el comportamiento organizacional es necesario conocer la cultura organizacional, la cual constituye la parte medular de las organizaciones.
“Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a otra” (Chiavenato, 2009, p. 120).
Gracias a la educación y la socialización, las personas van interiorizando la cultura, que está influenciada por factores económicos, políticos y legales.
Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, existe una investigación hecha por Hofstede que permite observar cómo influyen los valores básicos de cada país en el comportamiento organizacional. Para ello, empleó cuatro dimensiones:
- LA DISTANCIA DEL PODER
- Se refiere a la actitud ante la autoridad. Relaciones jerárquicas entre jefes y subordinados
- LA AVERSIÓN A LA INCERTIDUMBRE
- Se refiere al deseo de estabilidad. En los países donde es elevada existen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En los negocios hay reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa, mientras que el empleo es estable y vitalicio. En los países con niveles bajos el nacionalismo es menos pronunciado, las actividades de las organizaciones están mucho menos estructuradas y son menos formales; los gerentes corren más riesgos y existe una gran movilidad en el trabajo
- EL INDIVIDUALISMO EN COMPARACIÓN CON EL COLECTIVISMO
- Se refiere al dominio de una de las dos tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en sí mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. La democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisición son características de estos países; las relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones, sino con el aspecto económico. En países donde predomina el colectivismo, existe dependencia emocional y el sentido de pertenencia a la organización, así como creencia en las decisiones grupales. La sociedad concede gran valor a la armonía, la toma de decisiones en grupo, la admisión y ascenso está basada en el paternalismo, mientras las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y la independencia, así como a las competencias o capacidades personales.
- MASCULINIDAD EN COMPARACIÓN CON FEMINIDAD
- Se refiere al predominio de lo masculino (seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de interés por los demás, donde el desempeño y la independencia son prioritarios) sobre lo femenino (interés por los demás, las relaciones y la calidad de vida; se concede valor a la Igualdad de sexos y se comparte el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia) en una sociedad.
Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realizó otra investigación donde identificó cinco
dimensiones culturales:
Las investigaciones de Hofstede y Trompenaars sugieren que la cultura de cada país influye notablemente en la cultura de las organizaciones y, por tanto, en el comportamiento organizacional.
Concepto de cultura organizacional
Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas, las cuales son importantes cuando las personas quieren formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera.
La cultura organizacional no es algo palpable, los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones que se derivan de su cultura casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración de personal. Los aspectos invisibles y profundos son las manifestaciones psicológicas y sociológicas como pautas de influencia y de poder, percepciones y actitudes de las personas, sentimientos y normas grupales, valores y expectativas, normas de interacciones formales, relaciones afectivas.
De tal forma, el concepto de cultura organizacional puede ser:
La cultura organizacional es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de la organización. Tiene seis características:
- Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los miembros se caracterizan por el lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
- Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
- Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencias.
- Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes.
- Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo
- Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.
Estas características varían de una empresa a otra dependiendo del tipo de organización de la cual se trate.
La cultura organizacional realiza las siguientes funciones:
- Define fronteras y crea las diferencias de una empresa en relación con las demás.
- Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
- Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual.
- Mejora la estabilidad del sistema social al ayudar a mantener unida a la organización y al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.
- Sirve como mecanismo que da sentido y control, para guiar y conformar las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Tipos de cultura organizacional
Chiavenato (2009,) menciona que Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados en
las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones
interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones.
Likert concluyó que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administración, es
decir el modelo de interacción de persona a persona con vinculación entre superior y
subordinado.
Los sistemas 3 y 4 emplean el modelo de organización grupal, aunque en el 4, la
organización grupal se superpone, es decir cada grupo de trabajo está vinculado con el
resto de la empresa a través de personas que pertenecen a más de un grupo (eslabones
de la vinculación superpuesta). El sistema 4 también aplica principios de las relaciones de
apoyo. La administración fija las metas de alto desempeño para sí misma y todos los
asociados y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas de
eficiencia y productividad también se satisfacen los objetivos individuales de los asociados.
Likert evaluó también el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a
este autor que:
Existen variables causales, como el estilo de administración, las estrategias, la
estructura organizacional y la tecnología utilizada, que producen estímulos que
influye en las personas. Los elementos del comportamiento, como las competencias
individuales, las actitudes, la lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de
decisiones, son las variables implicadas. Así, las variables causales provocan
estímulos que actúan en las personas (variables implicadas) y provocan respuesta
que son las variables de resultados. Las variables implicadas dependen en gran
medida de las causales y tiene una marcada influencia en las variables del resultado
final. El error común de calcular la eficiencia de la organización sólo en términos de
productividad o de producción física no toma en cuenta las variables implicadas (p.
129).
Culturas conservadoras y culturas adaptables
Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores,
costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de los cambios y
transformaciones del entorno. Las distingue su rigidez y conservadurismo. En cambio
otras, son flexibles tienen una cultura adaptable que revisan constantemente. Sin
embargo, los cambios constantes pueden llevarlas a perder sus características que las
distinguen como instituciones sociales. Son organizaciones con culturas adaptables, que
se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad.
“El cambio y la adaptación garantizan la actualización y la modernización; mientras que la
estabilidad preserva la identidad de la organización. Una organización sobrevive y crece en
la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio”
(Chiavenato, 2009, p. 129).
Culturas tradicionales y culturas participativas
Las empresas que asumen culturas tradicionales y conservadoras se asemejan al modelo
burocrático, ya que tienen un estilo tradicional y autocrático. Mientras que las empresas con
culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos del modelo adhocrático de estilo
participativo, que se basa en la innovación, pero carece de sistema productivo. Estos dos
estilos reflejan aspectos típicos de las organizaciones.
Características:
Responsabilidad social en las organizaciones
Inicialmente las organizaciones sólo veían asuntos internos, posteriormente, empezaron a
mirar hacia su entorno exterior. Actualmente la atención que las organizaciones prestan a
la responsabilidad social va en aumento y cada vez será mayor.
Visualiza el siguiente video que explica por qué las empresas pequeñas
decidieron mirar hacia el entorno exterior.
- Tv. Comunicación (3- octubre- 2011). Responsabilidad Social en micro y pequeña empresa [Archivo de video] disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=VRNCVC8E6-s
“La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organización para
preservar o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer
sus propios intereses” (Chiavenato, 2009, p. 48).
Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la
sociedad y de la organización simultáneamente. Una organización que asume su
responsabilidad social es aquella que cumple las siguientes obligaciones:
- Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeación.
- Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras organizaciones.
- Presenta informes a los miembros de la organización y a sus grupos de interés sobre los avances de su responsabilidad social.
- Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeño social.
- Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las inversiones en programas sociales.
Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco
supuestos para aclarar por qué y de qué manera las organizaciones deben asumir la
obligación de realizar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la
organización:
Enfoques sobre responsabilidad social
La existencia de las organizaciones producen alguna repercusión en el medio ambiente en
el que se desarrollan, que puede ser positiva si las actividades y decisiones de la empresa
benefician al entorno o negativas si causa problemas o perjuicios al ambiente.Este creciente interés de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relación entre las organizaciones y la sociedad. Así han surgido dos posiciones antagónicas, de las cuales una favorece a la responsabilidad social.
- Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los accionistas, cuya única preocupación es el incremento de las ganancias para satisfacer a los propietarios y accionistas de la empresa. “En opinión de los partidarios de esta posición, la empresa sólo debe tratar de aumentar al máximo posible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la sociedad. La organización lucrativa beneficia a la sociedad cuando crea empleos, paga salarios justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condiciones de trabajo, además de que contribuye al bienestar público porque paga impuestos y ofrece productos y servicios a los clientes. La organización que concentra sus recursos en sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus activos con más eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad” (Chiavenato, 2009, p. 49).
- Posición a favor de la responsabilidad social de las organizaciones. El modelo de los grupos de interés subraya que la mayor responsabilidad de la organización es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo los intereses de los múltiples grupos de interés. Es decir, no busca sólo el maximizar ganancias y beneficiar únicamente a los propietarios y accionistas. “En opinión de los defensores de esta posición, la organización debe estar atenta a los problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser socialmente responsable tiene un costo, pero es legítimo que las organizaciones lo trasladen a los consumidores en forma de aumentos de precios” (Chiavenato, 2009, p. 50). Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas sociales aunque no tengan relación con los mismos con el fin de obtener un bien común.
Grados de implicación de las organizaciones enla responsabilidad social
De este segundo enfoque que señala que las organizaciones deben involucrarse en
actividades y obras sociales, se identifican tres grados de participación:
- El enfoque de la obligación social y legal: Señala que el objetivo principal de las organizaciones es la obtención de ganancias para beneficio de los accionistas, por lo que su participación con la sociedad se limita a lo que señala la ley sin realizar esfuerzo adicional alguno.
- El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que además de la obtención de ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la organización se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca daño económico para la organización. Así como se busca obtener ganancias también emprender programas de acción y participación social. Proyectan una imagen políticamente correcta, en general su adaptación es reactiva, porque actúan para proponer soluciones a problemas que ya existen.
- Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no sólo tienen metas económicas y sociales, sino también prevén los problemas de la comunidad y actúan para evitarlos, tiene una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido otorgado para mejorar la sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la maximización de ganancias. Las organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus miembros a hacer lo mismo mediante campañas de concientización social, sobre todo, en situaciones de emergencia.
Cada organización establece su filosofía de responsabilidad social y la forma de reaccionar
a las necesidades sociales, en forma reactiva o proactiva. La responsabilidad social avanza en dirección a la protección activa y la promoción humana, de acuerdo con un
sistema definido y explícito de valores éticos.
“Así, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones
transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la
autorregulación de la conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de los actos
económicos (producción, generación de la renta, consumo y acumulación), la selección de
agentes y de grupos de interés que integran las cadenas productivas y la administración de
los efectos internos y externos de sus actividades” (Chiavenato, 2009, p. 52).
A manera de conclusión visualiza el siguiente video:
¿Qué es una Empresa Socialmente Responsable? [Archivo de video]
disponible en:
El comportamiento organizacional estudia la conducta que los individuos
pueden adoptar (individual o grupal) ante los problemas o conflictos que
se les presentan en el desarrollo de sus funciones, en su crecimiento
profesional y la manera de cómo todo esto influye en la eficiencia de las
actividades y el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa.
1.1.4. Modelo básico del comportamiento organizacional
Un modelo es la representación gráfica de una realidad. Sirve para organizar y comunicar de forma clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos mediante esquemas, fórmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del comportamiento organizacional han esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.
De acuerdo a lo establecido para el estudio de esta asignatura, revisaremos los modelos que establecieron los tres principales investigadores sobre el Comportamiento Organizacional: Stephen P. Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.
- Modelo de comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins (2009).
Conforme se avanza de un nivel a otro, se incrementa sistemáticamente el entendimiento del comportamiento en las organizaciones.
Para la etapa II, identifica variables dependientes (Factor clave que explica o predice y que se ve afectado por algún otro factor) e independientes (Presunta causa de cierto cambio de la variable dependiente)
Otro elemento a estudiar son los recursos de la empresa, porque uno de los fines de la administración es la productividad, o sea, la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deberá evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en:
- Modelo de comportamiento organizacional según Idalberto Chiavenato
Para Idalberto Chiavenato, el modelo de comportamiento organizacional permite tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el organizacional, con grados crecientes de complejidad. Asimismo, establece variables independientes, dependientes, intermedias y resultantes o finales.
- Modelo de comportamiento organizacional de John W. Newtrom:
Newstrom identifica cinco niveles de análisis en el comportamiento organizacional:
Elementos del sistema de comportamiento organizacional
El sistema se basa en la filosofía organizacional. La filosofía alimenta las premisas de valor que representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas, lo que ayuda a moldear, a su vez, la visión, que representa lo que la organización y sus miembros pueden ser, en un futuro posible o deseable. La misión identifica de qué se trata el negocio, los nichos de mercado que desea cubrir, el tipo de consumidores meta y las razones de su existencia. Mientras que las metas señalan los objetivos para alcanzar esa misión.
La filosofía, los valores, la visión, la misión y las metas existen en una jerarquía de creciente especificidad, siendo la filosofía la más general y las metas, las más específicas.
De manera conjunta, todos estos elementos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible con sus políticas, estructuras y procedimientos formales, dentro del ambiente existente (global) social y cultural. Los administradores deben considerar también la organización informal y trabajar con sus miembros para crear normas positivas. En unión la organización formal y la informal integran los diversos elementos de la institución para construir un equipo de trabajo eficaz.
Se espera que los administradores pongan en práctica acciones de liderazgo, habilidades de comunicación y su conocimiento de las dinámicas interpersonales y de grupo, para crear una vida laboral de calidad para sus empleados, lo cual se refleje en motivación para lograr las metas organizacionales.
Newstrom encontró que:
El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivación, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de desempeño, así como en la satisfacción individual
Construye relaciones bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto. Los sistemas CO de apoyo se caracterizan por el poder con la gente más que por el poder sobre la gente, lo que es congruente con los valores humanos actuales respecto de la forma en que la gente desea ser tratada (con dignidad). Por otra parte, si las metas no se están alcanzando, los administradores tienen que usar la información para examinar y revisar su sistema de comportamiento organizacional.
Newstrom expone cinco modelos de comportamiento organizacional que constituyen el sistema de creencias que domina el pensamiento de la administración (Teorías de administración):
PERCEPCIÓN
CONCEPTUALIZACION E IMPORTANCIA
Percepción: Se refiere a la selección y organización de
estímulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las
personas que los experimenta; además incluye la búsqueda, la obtención y el
procesamiento de información. Puede definirse como un proceso psicológico por
el que los individuos reúnen información del medio, a fin de darle un
significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que
importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido
por el individuo.
Factores que influyen
en la percepción
El preceptor: Lo que ve una persona se encuentra afectada
por las características que posee la misma. Entre las características personales
más importantes encontramos:
•
Las Actitudes: Dos individuos pueden estar
observando exactamente la misma cosa, pero cada una de ellas la interpretará de
modo diferente. Una gran razón para esto, es que las personas poseen actitudes
desiguales.
•
Las
Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel
muy importante en la determinación de lo que la persona percibe. Las
necesidades y los deseos más indispensables de un individuo, pueden influir en
la percepción en un momento determinado. Por lo general, las personas perciben
las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el
pasado fueron placenteras.
•
Los
Intereses: Si usted vive en Perú y ha ganado una beca para estudiar un
doctorado en ciencias en EE.UU., por una investigación realizada y que
beneficiada a población mundial en general, lo más probable es que se inscriba
en un curso para aprender inglés, pues si no lo domina no va ha poder seguir
sus estudios en ese país. De otro modo, no se le hubiera tal vez ocurrido
estudiar otro idioma. Este ejemplo ilustra que el enfoque de nuestra atención
aparentemente está influenciado por nuestros propios intereses, y al ser los
mismos diversos de una persona a otra, de igual manera será diferente lo que un
individuo advierta en una situación de lo que otros perciban.
•
Las experiencias pasadas: Los individuos
perciben aquellas cosas que se pueden relacionar, no obstante en muchas
circunstancias, las experiencias pasadas actuarán incapacitando el interés de
un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca se ha experimentado es
más notorio que aquello que ya se había percibido. Por ejemplo supongamos que
usted es un maestro universitario, es más posible que usted descubra una cara
nueva en su clase a pesar que ésta es muy numerosa.
•
Las
expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que
advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente
general de una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo
que usted percibirá, sin importar las características reales.
•
El
Objetivo: Las características que tienen el objeto que se está observando puede
causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo
de niños, es más probable que usted note a los más altos, o a los más pequeños.
Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relación de éste con su
pasado influye en la percepción, de igual manera que la predisposición de la
propia persona a reunir las cosas iguales o similares. Lo que los individuos
ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de su fondo general, por
ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una forma determinada y
no una mancha. Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se
inclinarán a ser percibidos unidos más que alejados. Con frecuencia los
individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna relación
entre sí, esto porque se encuentran cercanos de manera física o por el tiempo.
•
La situación: El contexto en el cual se ven las
cosas o sucesos también juega un papel importante, ya que todo aquello que se
encuentra en el ambiente influye en nuestras percepciones, por ejemplo puede
que no distinga a un fanático, vestido y maquillado con los colores de su
equipo de fútbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo
encuentra en la calle solo se percatará de su presencia, como nos podemos dar
cuenta el objetivo y el preceptor son los mismos, lo que ha variado es la
situación.
•
TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
Ha sido planteada
para realizar explicaciones acerca de las maneras en que se juzga de forma
diferente a las personas, dependiendo de que significado se aplique a un
comportamiento dado. De modo específico determina si un comportamiento
observado fue causado ya sea interna o externamente. Los comportamientos
causados internamente son aquellos que se consideran que está bajo el control
de la propia persona, en cambio los comportamientos causados de forma externa
se consideran que son el resultado de causas externas. Por ejemplo si un joven
gana en una competencia de carreras, usted podría decir que fue porque entrenó
mucho y se preparó con constancia. Esto sería una atribución interna. Sin
embargo si usted atribuye el hecho que el joven haya ganado la competencia a
que no hubo competencia, que los demás participantes no se encontraban
preparados, entonces usted estaría aplicando una atribución externa.
Entre los factores que influyen en esta determinación se
encuentra:
•
Distintividad: Una persona muestra diversos
comportamientos en distintas situaciones. Si el comportamiento que presenta una
persona es inusual, por lo general se le dará al comportamiento una atribución
externa. Si no es inusual, lo más seguro es que sea juzgada como interna.
•
Consenso: Se da cuando todas las personas
responden de la misma forma ante situaciones que son parecidas. Si el consenso
es alto, entonces la atribución que se espera es externa, si es baja es
interna. PERCEPCIÓN Factores Situacionales Factores Objetivo Factores
Perceptores
•
Consistencia: Se refiere al hecho que una
persona responda de la misma manera a pesar del paso del tiempo. Si existe una
alta consistencia la causa de la atribución es interna, en caso que sea baja,
es externa.
Uno de las contribuciones más importantes que brinda esta
teoría es que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones.
Debido a que el proceso en ocasiones conduce a errores de juicio o
malentendidos, por lo que se hace necesario considerar la presión del
discernimiento en la percepción de la persona.
Existe lo que se denomina error de atribución fundamental, que explica el hecho que cuando
los individuos realizan juicios acerca de otras personas, tienden a
menospreciar la influencia de los factores externos y a sobrestimar la
repercusión de causas internas o personales. Esto no es lo único además existe
la tendencia de las personas a atribuir sus propios éxitos a factores internos
y a culpar de las errores a factores externos; esto es lo que se como sesgo de
autobeneficio, por ejemplo cuando un estudiante presenta un alto nivel en su
rendimiento académico, este por lo general atribuye esto a sus propias
habilidades, pero si lo que ocurre es que su rendimiento académico es bajo,
tiende a culpar al profesor por esto. Lo que no se puede definir aún, es si son
estos errores lo que distorsionan las atribuciones universales en las
diferentes culturas.
Errores de percepción
Percepción Selectiva:
Las personas interpretan se forma selectiva lo que observa con base a sus
intereses, historia, experiencia y actitudes.
Se realizaron muchos experimentos, como el de Dearborn y
Simon quienes desarrollaron un estudio perceptual, ellos contaron con 23
ejecutivos de negocios, los cuales leyeron un caso que describía la
organización y las actividades de una compañía de acero; seis de estos
ejecutivos se desempeñaban en el área ventas, cinco en producción, cuatro en
contabilidad y finalmente ocho en diferentes funciones. Lo que tenían que hacer
estos gerentes era determinar el problema principal que encontraran en el caso.
EL 83% de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas como relevante; un
29% de los demás también lo hizo. Esto con otros resultados del estudio, llevó
a los investigadores a concluir que los colaboradores percibieron los aspectos
de una determinada situación, que estuvieran afines con las actividades y
objetivos de la unidad a la cual pertenecen
La selectividad funciona como atajo al juzgar a las demás
personas en el sentido que permite “leer rápido” a los demás, pero con el
riesgo que la imagen que se forma sea un tanto vaga o imprecisa.
Estereotipos: Es
la tendencia a dar tributos a un individuo solamente sobre la base de una
categoría a la cual pertenece. Por lo general se espera que alguien identificado
como sacerdote posea determinados atributos positivos, aún en el caso que en su
vida haya conocido a algún religioso que no los tenga.
Efecto de Halo:
Se refiere al hecho que las personas evalúen a las demás solamente sobre la
base de un atributo, ya sea este favorable o no; es decir un halo evita que se
perciba los demás atributos que también deben evaluarse para tener una adecuada
impresión del individuo. En este sentido los gerentes deben tener mucho
cuidado, para que no cometan esto al evaluar el desempeño de sus empleados.
Efectos de contraste: Se refiere al hecho
que las evaluaciones de las características de un individuo, sean afectadas a
través de comparaciones con otras personas recientemente confrontadas que
acreditó más alto o más bajo en la misma característica. Proyección: Se refiere a la tendencia de las
personas a ver sus propias características en las demás personas, es decir
proyectan sus sentimientos, características de personalidad, actitudes y
motivaciones en otros; esto ocurre sobre todo cuando las personas poseen
características que no les simpatiza, pero solo las diferencian en los demás.
Aplicaciones
específicas en las organizaciones:
Algunas de las aplicaciones que se encuentran son las
siguientes:
Entrevista de Trabajo: Se constituye en un
aspecto muy importante al contratar y rechazar solicitantes, a un determinado
puesto de la organización. Los entrevistadores realizan juicios preceptúales a
menudo equivocados; no solo eso sino, que cada uno de ellos tiende a observar
diferentes aspectos en el mismo aspirante, esto ocasiona que lleguen a
diferentes conclusiones acerca del mismo.
Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general sacan
impresiones muy tempranas que rápidamente se tornan definitivas, por ejemplo si
al inicio de la entrevista reciben una información positiva, la valorarán más
que si hubiera sido revelada al final.
Después de todo esto
se puede concluir que los factores preceptúales influyen en la persona que es
empleada, y por último en la calidad de la fuerza laboral de la organización.
Expectativas de
rendimiento: Los individuos por lo general intentarán validar sus
percepciones sobre la realidad, aún y cuando éstas sean incorrectas. Esto se
vuelve más importante cuando se consideran las expectativas de rendimiento en
el trabajo.
La profecía que se
cumple, ocurre cuando el individuo percibe de manera equivocada a otra
persona, las expectativas que aparecen crean que la otra persona se comporte de
manera consistente con a percepción inicial.
Evaluación del
desempeño: Depende en gran medida del proceso perceptual. El destino de un
empleado en la organización, depende mucho de su evaluación. La apreciación del
desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. La apreciación
puede ser objetiva, sin embargo existen muchos trabajos que se evalúan
subjetivamente, pues son más fáciles de poner en práctica, brindan mayor
libertad a los gerentes. En estas mediciones subjetivas, existen un juicio; es
decir el evaluador se forma una impresión, ya sea buena o mala, acerca del
trabajo que realiza el empleado, dicha impresión intervendrá significativamente
en el resultado de la evaluación.
Esfuerzo del empleado: El futuro de un empleado además de su
desempeño depende del grado de esfuerzo que realice. En muchas organizaciones
se aprecia el nivel de esfuerzo que el empleado ponga para llevar a cabo su
tarea. El esfuerzo individual es susceptible de juicio subjetivo y se da para
las distorsiones preceptúales y prejuicios.
Fidelidad del
empleado: Un juicio importante se refiere a si los gerentes perciben a una
empleado como leal a la organización o no. La cuestión en las organizaciones
actuales no es si están en lo correcto al demandar la lealtad, sino que muchas
lo realizan y dicha evaluación de lealtad es muy cuestionable, pues lo que se
percibe como lealtad por el individuo que debe decidir podría ser visto como
conformismo por otro individuo. Un empleado que cuestiona las decisiones de la
gerencia de más alto nivel, podría ser visto como desleal por una persona; no
obstante las demás podrían considerarlo como interesado y preocupado.
PERCEPCIÓN - TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
Todas las personas
que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más alternativa, es
decir deben tomar decisiones. La toma individual de decisiones es una parte
relevante del comportamiento organizacional. Así como los individuos toman
decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven
influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su
origen en un problema, que es un estado de discordancia entre la situación
actual de las relaciones y algún estado deseado, que además requiere de cuidado
sobre los cursos alternos de acción.
La comprensión de que un problema en realidad existe y que
se requiere tomar una decisión es un asunto perceptual.
Las percepciones se
vuelven importantes al recibir una persona mucha información, de la cual solo
alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones
determinan.
Proceso racional de la toma de decisiones
Las personas deberían desenvolverse a fin de maximizar un
resultado, empleando en todo momento la racionalidad. Existen seis pasos que se
deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones:
- Precisar el problema
- Identificar los criterios de decisión
- Distribuir ponderaciones a los criterios
- Desarrollar las alternativas
- Evaluar las alternativas
- Elegir la mejor alternativa
Además de esto éste modelo tiene muchas premisas tales como:
1.
1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer
ningún tipo de ambigüedad.
2.
. Opciones conocidas: La persona encargada de
tomar la decisión, identifica los criterios importantes y realiza un listado de
las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las
consecuencias que puede traer la aplicación cada una de ellas
3.
3. Predilecciones claras: Los criterios y
alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia.
4.
4. Preferencias constantes: Los criterios
específicos de decisión son constantes al igual que su ponderación.
5.
5. Sin límites de tiempo o costo: La persona que
toma las decisiones puede acceder a una información completa de los criterios y
alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo.
6.
6. Paga máxima: Como es lógico se debe elegir la
alternativa que produzca el valor más alto que se pueda percibir.
Mejora de la creatividad en la toma de decisiones
El tomador racional de decisiones debe ser creativo, es
decir debe poseer la habilidad para mezclar ideas en una forma única o de hacer
agrupaciones poco usuales entre las ideas. Su utilidad más importante quizá
sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solución a un
problema determinado.
Capacidad creativa: Para desplegar este potencial lo que se
debe hacer es salirse de los caminos psicológicos, y aprender a pensar en el
problema de manera diferente.
Sugerencias para
estimular la creatividad individual
Método de instrucción directa: Basado en la evidencia de que
las personas aceptan soluciones obvias, evitando con plenitud su capacidad
creativa.
Lista de atributos:
La persona encargada de tomar las decisiones se separa de las características
primordiales de las alternativas que se suelen usar, es decir de las que son
habituales. Cada una de las características de la alternativa se considera en
orden y se cambia en cada manera posible; ninguna se desecha.
Pensamiento lateral: se refiere al reemplazo del pensamiento
vertical, que es racional, más habitual; se siguen pasos en este proceso, en
donde cada uno le sigue a otro previo en una cadena que nunca se rompe. Este
tipo de pensamiento no tiene que ser correcto en cada paso; además no se
encuentra limitado a la información primordial. Con este tipo de pensamiento
las personas acentúan en el pensamiento a los lados, es decir aquel que
consiste en estructurar un patrón; además no es secuencial. Por ejemplo una
persona podría resolver un determinado problema, tomando como punto de partida
la solución, luego hacia el principio.
Sinética: emplea analogías y la razón invertida para hacer
de lo desconocido familiar y lo familiar desconocido. Opera sobre la premisa de
que los problemas, por lo general no son nuevos.
Forma en que se toman las decisiones realmente en la
organización
Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones se
enfrentan con un problema sencillo, con pocos cursos alternativos de acción o
con un costo bajo de buscar alternativas, el modelo racional brinda una
descripción módicamente precisa del proceso de decisión; esto constituye una
excepción pues la gran parte de las decisiones no siguen el modelo racional;
por lo general se realiza un empleo limitado de la capacidad creativa. En
general las decisiones se toman de la siguiente manera:
Racionalidad limitada: Cuando se presenta un problema
complicado, por lo general las personas tienden a reducirlo hasta un nivel en
el cual se pueda comprender, esto se debe a que el hombre posee una capacidad
limitada de procesamiento de información, que lo incapacita para absorber y
comprender la información que se requiere para optimizar; y solo busca
soluciones satisfactorias y poco convenientes. En esto consiste precisamente la
racionalidad limitada, en que las personas tomen decisiones a través de la
elaboración de modelos simplificados, que poseen características principales de
los problemas que se presenten sin capturar toda su diversidad.
Intuición:
Actualmente ya no se asumen que tomar una decisión de manera intuitiva sea
irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que en determinadas
situaciones ayudarse en la intuición optimiza la toma de decisiones.
La toma intuitiva de
decisiones es un proceso inconsciente originado de la experiencia.
La intuición y el análisis racional se complementan. Existe
más posibilidad de ser empleada cuando: 60
·
Existe un alto nivel de incertidumbre •
·
Se hallan
pocos antecedentes sobre los cuales trabajar. •
·
Las
variables son menos previsibles de forma científica. •
·
Los hechos son limitados. •
·
Los
hechos no determinan con nitidez el sendero a seguir.
·
• Los
datos analíticos son de muy poco uso. •
·
Existen
diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puede elegir. •
·
El tiempo
es limitado y hay presión por llegar a una decisión correcta.
Identificación del problema: Los
problemas que son visibles, por lo general poseen mayor probabilidad de ser
seleccionados que los relevantes. Las personas encargadas de tomar las
decisiones desean parecer competitivos y por sobre los problemas, por eso es
que enfocan su atención en problemas que son visibles para los demás.
Si el tomador de decisiones
observa que existe un conflicto entre seleccionar un problema que es relevante
para la organización y otro que es importante para él, por lo general el
interés personal es el que supera. Cuando más tardíamente se lleve a cabo la
evaluación del desempeño de la persona encargada de tomar las decisiones, más
posibilidad existe de que el evaluador brinde una más alta calificación a una
persona que ha estado ofensivamente combatiendo los problemas visibles, que a
alguien cuyas acciones se han realizado de manera menos visibles.
Desarrollo alternativo: Por lo
general se buscan soluciones satisfactorias con poco o casi nada de empleo de
la creatividad en la búsqueda de alternativas. Se busca que dicho proceso de
búsqueda sea simple; un comportamiento de búsqueda complejo solo se emplea
cuando la búsqueda simple no concluya con una alternativa satisfactoria; esto
quiere decir que los individuos encargados de tomar las decisiones evitan el
arduo trabajo de considerar todos los factores relevantes, ponderar sus méritos
y desventajas relativas y calcular el valor de cada una de las alternativas. En
lugar de realizar todo esto, llevan a cabo comparaciones continuas limitadas,
que simplifican las alternativas de decisión al comparar solamente aquellas que
difieren en un grado menor de la actual opción en uso; de esta manera se vuelve
innecesario examinar completamente una alternativa y sus efectos.
Elección de opciones: Las personas
encargadas de tomar las decisiones por lo general realizan atajos de juicios en
su tarea, es decir en la toma de decisiones que realicen para que de esta
manera no se recarguen de información. Existen dos categorías de estos atajos
de juicios: 61
• Disponibilidad: Se refiere a la
tendencia de algunas personas de basar sus juicios en la información que tiene
disponible.
• Representatividad: Se refiere a evaluar la
posibilidad de ocurrencia al inferir analogías y observar situaciones
exactamente iguales donde en realidad no las hay. Por ejemplo en nuestra
realidad se observa que existen políticos corruptos, que no poseen ningún tipo
se ética en su labor, por esto las personas pueden percibir que no existen
políticos que se encuentren motivados a trabajar honradamente por sacar
adelante el país.
Otro sesgo que los individuos que
toman decisiones tienden con frecuencia es la tendencia al escalamiento del
compromiso. Un prejuicio, dentro de las tomas de decisiones, es el de
fortificar el compromiso cuando una corriente de decisiones constituye una
serie de decisiones. En este sentido es escalamiento de compromiso, es el
compromiso grande con respecto a una decisión adelantada o previa, a pesar de
que la información sea negativa. Por ejemplo en las universidades se observa
con mucha frecuencia, que existen jóvenes que se encuentran a punto de concluir
sus carreras y que sienten que lo que han estudiado no les interesa, al
contrario en muchos casos hasta les puede disgustar, sin embargo ellos han
intensificado su compromiso hacia lo que estudian, porque si no se observarían
a ellos mismos como responsables del fracaso. Esto es desperdiciar el dinero,
con esto demuestran que su decisión inicial no se encontraba equivocada, es
decir que no admiten que cometieron un error.
En las decisiones gerenciales se observa que
el escalamiento de compromiso tiene muchas implicaciones. Existen muchas
organizaciones que han sufrido importantes pérdidas, por el simple hecho que los
gerentes estaban decididos a probar que su decisión inicial era la adecuada,
así continúan perdiendo dinero de la organización. Un gerente eficaz, es aquel
que es capaz de distinguir entre las situaciones, en la que la persistencia
dará como resultado una ganancia y aquellas en las que no se conseguirá
beneficios.
Diferencias individuales y su
relación con sus estilos de toma de decisiones: La investigación acerca de los
estilos de decisión, ha determinado cuatro maneras individuales diferentes para
tomar decisiones. Este modelo se fundamenta sobre la base de reconocer que los
individuos se diferencian en dos dimensiones:
• Pensar: Existen individuos
racionales y lógicos, procesan la información que reciben por partes. Existen
otras personas que en cambio son 62 intuitivos y ponen en práctica su
creatividad. Las cosas las perciben como un todo.
• Tolerancia de una persona a la
ambigüedad: Mientras que algunos individuos poseen la gran necesidad de
estructurar información de manera que se minimice la ambigüedad, otros en
cambio procesan muchos pensamientos al mismo tiempo.
Las cuatro maneras personales diferentes para
tomar las decisiones son:
1. Directivo: Estilo de los
individuos que buscan la racionalidad y evitan la ambigüedad. Toman las
decisiones raudamente y se orientan en el corto plazo. Estos individuos si bien
es cierto son eficientes y lógicos, su eficiencia da como producto una toma de
decisiones con poca información y opciones evaluadas mínimas.
2. Analítico: Estilo de los
individuos que toleran un poco más la ambigüedad que los individuos del estilo
anterior. Busca más información y quiere considerar más alternativas que los
del estilo directivo.
3. Conceptual: Estilo de los individuos que
buscan mucha información y alternativas de solución. Emplean la creatividad con
buenos resultados. Su orientación es a largo plazo.
4. Conductual: Estilo de los individuos que
trabajan adecuadamente con los demás. Se interesan en el logro de los
compañeros y de los subordinados y aceptan las sugerencias de las demás
personas, se apoyan bastante en reuniones para comunicarse. Evitan conflictos y
buscan en toda circunstancia la aceptación.
Los gerentes poseen
características que en muchos caso cae en más de un estilo, por lo que es
preferible pensar en términos que existe un estilo dominante de un gerente y
sus estilos de apoyo, a los cuales recurrir en situaciones cambiantes.
Limitaciones organizacionales: Las organizaciones restringen a las personas
encargadas de tomar las decisiones.
Diferencias culturales: Aunque el modelo
racional no reconoce las diferencias culturales, éstas sí se dan. Las culturas
difieren por ejemplo en su predilección por tomar decisiones individualmente,
en su percepción acerca de la 63 importancia del tiempo, en la relevancia del
empleo de la racionalidad entre otros
Basados en aspectos éticos: Por lo general los
criterios que se siguen son:
• Utilitarismo: Que es brindar el
mayor bien para la mayoría. Se aplica esencialmente en los negocios; porque es
consistente con las metas de la organización de rendimiento, productividad y
ganancias.
• Derechos: Se refiere al hecho que las
personas toman decisiones de forma consistente con las libertades fundamentales
y las facultades que se encuentran contenidos en la ley.
• Justicia: Se refiere al hecho que los
individuos impongan y cumplan las reglas de manera justa e imparcial, para que
de esta manera exista una distribución equilibrada de los beneficios y los
costos. Las personas que apoyan esta posición son generalmente los
sindicalistas.
Factores que influyen en la conducta ética de
la toma de decisiones
Los factores son:
Etapa de desarrollo moral:
Realizan una evaluación de la capacidad que posee un individuo para juzgar lo
moralmente correcto. A más alto desarrollo moral, menos dependiente será de las
influencias externas y, en consecuencia, más predispuesto a comportarse de
manera ética.
Ambiente organizacional: Se
refiere a la percepción de un empleado acerca las expectativas
organizacionales. Algunos ejemplos son: Los códigos de ética, el comportamiento
de la alta moral, por parte de la gerencia, las expectativas realistas de
desempeño, las evaluaciones del desempeño que consideran tanto el fin como los
medios, el reconocimiento notorio, los ascensos de las personas que muestran
una conducta moral alta y el castigo para las que no la muestren, entre otros.
Locus de control: Se refiere a la dimensión en
la que los individuos se creen responsables de los hechos de su vida. Los
individuos con un locus de control interno, se apoyan en sus propios esquemas
de lo correcto o incorrecto para orientar su comportamiento, en cambio las
personas con locus de control externo, por lo general es menos posible que
asuman la responsabilidad de los efectos de su comportamiento y es más dable
que se apoye en las influencias externas.APRENDIZAJE
Define aprendizaje como: habilidad de ganar conocimiento a
base de la experiencia diaria y de mantenerse al día de los desarrollos del campo
en que se encuentre.
Se refiere con este término a un cambio más o menos
persistente en la frecuencia con la que ocurre un comportamiento individual
determinado. El gerente de una organización quiere que sus subordinados
aprendan y pongan en práctica comportamientos de trabajo productivos. Se puede
decir que el aprendizaje de comportamientos de trabajo depende en gran medida
de factores del medio ambiente, por este hecho es tarea de los gerentes brindar
experiencias de aprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que la
organización desea, en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje
se puede dar a través de:
- Condicionamiento Clásico: Se refiere al proceso a través del cual las personas aprenden a unir el valor de la información proveniente de un estímulo neutral, con un estímulo que no causaría una respuesta de manera natural; es probable que esta respuesta no esté bajo el control consciente de la persona misma. En el proceso de condicionamiento clásico, un estímulo no condicionado, es decir un acontecimiento ambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambiental neutral, “estímulo condicionado”, se asocia con el estímulo no condicionado que provoca el comportamiento. Con el paso de tiempo el estímulo condicionado por sí solo provocará el comportamiento, es decir una “respuesta condicionada”. Esta teoría se desarrolló por el fisiólogo Iván Pavlov, para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de la campana. Un procedimiento quirúrgico simple permitió a Pavlov medir con cuidado la cantidad de saliva producida por un perro. Cuando Pavlov le presentaba al perro una pieza de carne, el perro mostraba un aumento en la salivación; al sostener Pavlov la carne y sencillamente sonaba la campana, el animal no salivaba. Por esto Pavlov comenzó a unir la carne y el sonido de la campana. Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir la comida, el perro comenzó a salivar tan pronto la campana sonara, con el paso del tiempo, el animal salivaría con el simple sonido de la campana, hasta cuando no se ofreciera comida. Por lo tanto el perro había aprendido a responder al sonido de la campana. En este experimento la carne fue un estímulo incondicionado, la reacción que se daba siempre que el estímulo incondicionado se presentara es la respuesta incondicionada; la campana fue el estímulo condicionado, a pesar que originariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reacción de la campana se presentaba una respuesta condicionada.
- Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante es voluntario o aprendido en comparación con el reflejo. La propensión a repetir tal comportamiento se encuentra influenciado por el refuerzo o la carencia de refuerzo; traídos por los efectos del comportamiento. El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita. Su descubridor fue el psicólogo B.F. Skinner. Sustentó que originar consecuencias satisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento, aumentaría la frecuencia de ese comportamiento; y si un comportamiento no se refuerza de manera positiva, decrecerá la posibilidad de que se repita.
Aprendizaje social: Esta teoría es una amplificación del
condicionamiento operante. Los individuos además aprenden mediante la
observación o a través de la experiencia, es decir admite la importancia que
posee la percepción en el aprendizaje. Las personas responden la manera en que
ellos perciben y definen las consecuencias mas no las consecuencias objetivas
en sí mismas. Son cuatro los procesos que existen que influencian un
aprendizaje social:
- Procesos de atención: Los individuos aprenden de un modelo cuando distinguen y ponen atención a sus características más relevantes; esto porque por lo general las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciación.
- Procesos de retención: La influencia de un determinado modelo depende de lo bien que la persona recuerde la acción del modelo, cuando éste ya no se encuentre a su alcance.
- Procesos de retención motora: Al observar una persona un nuevo comportamiento al ver un modelo, esta observación debe convertirse en un actuar, si es capaz de hacer esto, entonces manifiesta que puede ejecutar las actividades modeladas.
- Procesos de reforzamiento: Los individuos se encuentran más motivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirán más atención, poseerán mejor aprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia.
Moldeamiento: un instrumento gerencial
Como es lógico el aprendizaje se da en todo momento, por lo
tanto también ocurre en el trabajo, por lo que es un interés para los gerentes
el hecho que cómo pueden hacer para enseñar a sus empleados a adoptar conductas
que beneficien a la organización.
Métodos de moldeamiento de la conducta
Son cuatro las maneras en que se moldea el comportamiento:
- Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una consecuencia positiva luego de haberse presentado un comportamiento deseado, es decir luego de lograr las metas de la organización.
- Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es cierto también emplea sucesos desagradables para influir sobre el comportamiento, además se emplea para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto último.
- Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable.
- Extinción: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento.
Programas de Reforzamiento
Reforzamiento Continuo: Quiere decir que el comportamiento
se refuerza a medida que ocurre y se refuerza con un programa más sencillo.
Generalmente el reconocimiento verbal y las recompensas materiales no se
aplican mediante un programa continuo. Pero la mayoría de los gerentes que
supervisan empleados que no son vendedores, pocas veces tienen la posibilidad
de emplear un reforzador cada vez que sus empleados manifiesten un
comportamiento deseado; en consecuencia lo natural es que el comportamiento se
refuerce de manera intermitente.
Reforzamiento intermitente: Un reforzador se aplica después
de transcurrido algún comportamiento deseado, pero no de todos.
Fuentes:
Comportamiento Organizacional
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