Unidad 1. Generalidades de la planeación estratégica
Tema 1.1 Marco Conceptual de la planeación estratégica
La asignatura que se presenta en estos momentos, tiene una estrecha relación con la base administrativa, que es la asignatura de fundamentos de administración, donde se plantea el proceso administrativo. Ahora se destaca la etapa de planeación, dado que en esta materia los planes son la parte nodal del curso.
1.1.1.Conceptos sobre planeación en las organizaciones
Para entender qué es la planeación estratégica, debemos reconocer que la planeación consiste en incluir “la selección de cursos de acción que debe seguir una compañía […] Planear es decidir con anticipación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde y quién lo hará” (Koontz, O’Donnell y Weihrich, 2013, p. 69).
Para emprender una planeación, primero se debe tener claro qué se pretende lograr, por lo que es indispensable la descripción de los objetivos organizacionales, los departamentales y los personales, con la finalidad de saber hacia dónde vamos; entonces sí, al tenerlos, se empiezan a trazar acciones que nos llevarán al logro de los objetivos, que tienen todo que ver con la competencia, que es parte fundamental a considerar en el momento de diseñar las estrategias; como dice Porter (2010), se debe buscar la ventaja competitiva que haga a la empresa diferente de la competencia.
NOTA:
Para aclarar el concepto de estrategia, se recomiendan los siguientes vídeos: Consultores Javier López. (2013). Video Comic Planificación Estratégica [archivo de video]. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?featur e=player_detailpage&v=1FRU0FgwhpU
Porter, M. (2010). ¿Qué es estrategia? [Archivo de video]. Disponible en:
1.1.2. Aspectos históricos contextuales de la planeación estratégica
El tipo de planeación que se lleve a cabo debe ser acorde a la organización de la empresa y a los niveles jerárquicos delimitados en la misma, tal como se presenta en la Tabla 1, donde podemos ver el nivel de responsabilidad que tiene cada estrato organizacional.
Este auge que se da en los ochentas, repunta desde los años sesenta, en que se empiezan a ver enfoques dirigidos hacia objetivos que distan unos de los otros, donde se buscaba estabilidad y crecimiento; en los setenta se planteaba un panorama donde las empresas debían ser proactivas y agresivas en sus estrategias; en los años ochenta se pretendía el ahorro a través de la austeridad, periodo en que a nivel mundial inicia funciones el modelo neoliberal, lo que llevó a querer desmantelar el aparato estatal; sus resultados se ven en la década de los noventa, donde se globaliza la economía y se privatizan organismos gubernamentales. Por lo anterior, se plantean etapas específicas con características singulares de planificación.
1.1.3. La planeación tradicional y la planeación estratégica
Planeación tradicional Durante el desarrollo de la administración a través del tiempo, se ha visto que las teorías en que se sustenta todo el conocimiento han pasado por una evolución. Toma en cuenta como componente básico los recursos financieros con los que cuenta una PyME, que son considerados de gran importancia para el desarrollo de una estrategia.Los primeros en hablar sobre el concepto de estrategia fueron John von Neumann y Oskar Morgenstern en su obra Theory of Games and Economic Behavior, aquí ellos establecen la estrategia de la siguiente forma: “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situación concreta” (Gallardo, J., 2012).
En la misma línea, los autores Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 292 consideran que la palabra se deriva del griego estrategia, que significa “arte o ciencia en general”. Este término ha sido utilizado desde la antigüedad. Por ejemplo, los generales griegos tenían que dirigir un ejército, conquistar y tener territorios, proteger ciudades contra invasiones y arrasar con diferentes recursos. Cabe resaltar que la estrategia para un ejército es como un patrón de acciones reales que se requieren para responder al enemigo, en este sentido, los generales tenían que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir cuándo combatir y cuándo evitarlo, así como administrar las relaciones del ejército con los ciudadanos, políticos y diplomáticos. Actualmente, toda empresa reconoce la importancia de desarrollar e implementar estrategias en su negocio que se constituyen como acciones para el logro de objetivos a largo plazo, para enfrentar los diversos obstáculos del entorno cambiante. Por consiguiente, las PyME deberán tener algún tipo de estrategia sea cual sea; sin embargo, para que ésta sea útil, debe ser coherente con sus objetivos y misión.
Planeación estratégica A partir de 1980 empiezan a surgir nuevas teorías administrativas enfocadas en la calidad y la reingeniería; el concepto de la planeación estratégica había quedado en el olvido. Sin embargo, con el inicio de 1990 el concepto se vuelve a retomar, y se le define como base para lograr un crecimiento real dentro de las organizaciones.
1.1.4. Jerarquía de los planes dentro de la organización
Cuando se ve la necesidad de elaborar planes estratégicos, se debe hacer el cuestionamiento de lo que se busca, cuál es el
objeto de planear y cuándo se tienen el fin de esta labor; se requiere jerarquizar los componentes que se han de considerar al
momento de planear.Mintzberg et al. (2011) proponen cuatro jerarquías principales:
1.2. Enfoques o modelos de planeación estratégica
Un modelo conceptual es el que representa una idea de lo que algo debería de ser en general o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. Un modelo conceptual representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para el funcionamiento adecuado en la práctica (Sánchez, 2009).
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo. Por tal motivo, en este tema se estudiarán los modelos de planeación estratégica de Steiner, Stanton, Etzel, Walker y Porter, en ellos se podrá apreciar la percepción que tienen acerca de los elementos que consideran esenciales para comprender las implicaciones de conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza, destacando los pasos o etapas de su formulación, implementación y evaluación.
Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer una planeación, aunque a su vez también son operacionales, ya que las empresas pueden y en verdad siguen estos pasos en la práctica (Rodríguez, 2005, pp. 91-92).
1.2.1. Modelo de planeación estratégica de Steiner
El primer modelo a estudiar es el propuesto por Steiner, que sirve de base o fundamento para la planeación. En él se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Steiner menciona que:La planeación estratégica trata con el provenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger cada una de las alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes (2011, p. 20).
Este autor, propone un modelo de planeación estratégica que se compone de varias dimensiones, como se muestra en la siguiente figura:
La figura anterior muestra el modelo propuesto por Steiner para la elaboración de un plan estratégico, éste se compone principalmente por el análisis de la situación actual, que está representada por las expectativas del interior y exterior de la organización, seguido de la formulación de planes, la ejecución y revisión de los mismos. Es importante mencionar que en cualquier empresa, sin importar su tamaño, se puede examinar a fondo todos los elementos que estén incluidos en el análisis de la situación, por eso se debe identificar todo lo referente a sucesos pasados, presentes y futuros que sean de gran importancia para el crecimiento de la organización, además de contemplar la parte contingencial, pues se tienen en mente oportunidades y riesgos.
LECTURA
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Complementa este tema con el análisis del capítulo 2 de Planificación estratégica. Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral, de Luis cámara López. Disponible en:
http://www.kalidadea.org/kompartiendo/kompartedocumentos/calidad/3.planificacion_ estrategica%20CIDEAL.pdf |
Para conocer esta situación, el autor propone una evaluación de los riesgos y oportunidades del entorno. Esto se refiere a que las empresas deben conocer cuáles son los intereses de sus principales elementos cambiantes, pues para una pequeña empresa el principal interés externo puede verse reflejado en el grado de competitividad debido a que sus directores buscan el crecimiento reflejado en utilidades. Steiner propone conocer las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeación, ya que examinar correctamente las oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlos con las potencialidades y debilidades de ésta, representa una ventaja para la organización. Este tipo de análisis consiste en detectar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y es conocido por sus siglas FODA, o SWOT, en inglés.
Así mismo, una vez realizado este análisis se procede a realizar el plan maestro, o estrategias maestras, que contiene el establecimiento de la misión, propósitos y objetivos. Posteriormente se incluye los planes a mediano plazo y por último los planes a corto plazo.
Es importante, como se menciona en este modelo, que todos los planes sean sometidos a la implementación y revisión, cubriendo a todas las actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben de ser revisados y evaluados para que sean efectivos, de lo contrario se corre el riesgo de que queden obsoletos y sin aplicación.
En cambio, el segundo modelo de planeación estratégica es el propuesto por William J. Stanton, Etzel y Walker, que mencionan que la etapa de planeación incluye establecer metas, diseñar estrategias y tácticas para cumplirlas. En la planeación estratégica, los administradores adecuan los recursos de la organización a sus oportunidades de mercado a largo plazo, y el hecho de que la planeación estratégica tenga una perspectiva a largo plazo no significa que los planes puedan ser desarrollados o ejecutados de una manera lenta. A continuación se presenta los pasos del modelo de Stanton, Etzel y Walker.
Este modelo define a la planeación estratégica de una empresa en cuatro elementos: primeramente con el establecimiento de la misión de la organización; posteriormente se lleva a cabo un diagnóstico situacional que incluye los análisis interno y externo de la organización; se determinan los objetivos a corto, mediano y largo plazo; y por último se diseñan las estrategias que apoyan el alcance de los objetivos.
El modelo propone como primer paso la definición de la misión y visión de la organización, debido que influyen en la planeación subsecuente. Si la empresa ya se encuentra en marcha, sólo se revisa y se actualiza.
Subsecuentemente, se procede a la realización de un análisis de la situación actual de la empresa, que consiste en la reunión de la información de los aspectos específicos internos y externos del negocio para su estudio.
En tercer lugar, se fijan los objetivos de la empresa que servirán de base para cumplir con la misión y visión planteadas. En esta etapa los empresarios fijarán el rumbo con que quieren dirigir su negocio.
Por último, se seleccionan estrategias que se representan en planes de acción detallados para asegurar el alcance y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Independientemente de si se trate de una pequeña o mediana empresa, las estrategias se eligen para todo el negocio.
Para profundizar más en el tema, lee el apartado de “La planeación como parte de la administración”, de la página 666 a la 672 del libro Fundamentos de marketing de Stanton, Etzel y Walter que se encuentra en material de apoyo.
1.2.3. Modelo de gerencia estratégica
Al modelo anterior lo simplifica el tercer modelo de la gerencia estratégica que comprende tres elementos principales: formulación, ejecución y la evaluación de estrategias. Este modelo se basa principalmente en el análisis de los ambientes interno y externo de la organización a través de una auditoría que se realiza con el propósito de identificar debilidades y fortalezas para, posteriormente, establecer la misión y los objetivos organizacionales para llegar a la elaboración de las estrategias.
Como se puede observar en la figura anterior, se explica que cada PyME que requiera del diseño de su planeación estratégica deberá iniciar con la fase del desarrollo de la misión y visión, apoyándose en el análisis situacional, el cual debe abarcar los entornos interno y externo. Lo anterior deberá realizarse a través de la herramienta administrativa llamada auditoría, la cual representa la primera fase del modelo debido a que se da la entrada de datos relevantes que formarán la base del diseño de las estrategias. Las técnicas que pueden ser utilizadas en este modelo son: la matriz de evaluación del factor interno, matriz de evaluación del factor externo y la matriz del perfil competitivo.
En la fase dos del modelo se utilizan técnicas para el desarrollo de estrategias aprovechando la información proporcionada de las auditorías. La tercera fase del modelo comprende el uso de la herramienta Matriz de perfil competitivo (MPC), ya establecidos la misión, visión y objetivos, así como el diseño de las estrategias, las cuales son sometidas a una evaluación para su autorización y posterior implementación. Estas mismas se llevan a la práctica por la gerencia, apoyada por diversas áreas de la empresa, entre ellas mercadotecnia, finanzas, contabilidad y sistemas de información.
1.2.4. Modelo de Porter (de las 5 fuerzas)
Finalmente, está el cuarto modelo, es el de las cinco fuerzas de Porter, que se distingue por ser un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor de la Harvard Business School, Michael Porter, en 1979. Este modelo es una herramienta que proporciona información sobre el entorno externo de la empresa a través de cinco fuerzas dentro de la industria: como primera fuerza la rivalidad entre competidores, seguida de amenazas de la entrada de nuevos competidores, como tercera fuerza la amenaza del ingreso de productos sustitutos, la cuarta fuerza se encuentra el poder de negociación de los proveedores y como quinta fuerza el poder de negociación de los consumidores.
Para lograr un análisis del entorno de una manera eficiente, es necesario examinar las fuerzas antes mencionadas, debido a que este análisis servirá de referencia para diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
En la figura siguiente se muestran las fuerzas que componen el modelo de Porter:
Así mismo, la segunda fuerza que menciona Porter es el poder de negociación de los clientes, que quiere decir que la principal influencia de los clientes o consumidores se da a través de la negociación, dicha negociación va de acuerdo a la influencia del producto en el precio, las condiciones de venta, así como el servicio asociado con el o los productos.
Entonces, se puede establecer que el poder de negociación es alto cuando existe el retorno de los clientes para hacer otra compra, cuando los proveedores son numerosos o incluso cuando el costo de los productos del proveedor va en relación con los costos totales de producción.
En cuanto a la tercera fuerza, amenaza de los nuevos competidores, menciona que la llegada de nuevos competidores está representada por aquellos obstáculos que surgen en el camino de una nueva empresa o unidad estratégica de negocio que quiere ingresar en un nuevo mercado. Por ejemplo, imagina a una PyME dedicada a la venta de flores, y que frente a su establecimiento se instala una florería. La amenaza está en que afectará directamente a sus ventas.
La cuarta fuerza corresponde a la amenaza de productos o servicios sustitutos, y se refiere a la apertura de empresas que generan productos o servicios que sustituirán o que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, se han sustituido algunos productos como el casette por el CD, y éste en la actualidad está siendo amenazado los dispositivos portátiles.
La quinta fuerza se compone por las cuatro fuerzas anteriores, y hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de estos se vayan igualando en tamaño y capacidad y disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etcétera.
El análisis de la rivalidad entre competidores permite comparar las estrategias o ventajas competitivas con las de empresas rivales, para de ese modo saber si se debe mejorar o rediseñar las estrategias.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática, para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de apoyar la toma de decisiones. El conocer dichas fuerzas ayudará a una empresa a encontrar su posicionamiento y a determinar cuáles son los elementos que impactan en la rentabilidad de cada empresa, las tendencias, las complicaciones que impongan el entorno, así como las restricciones de acceso a las nuevas organizaciones.
De acuerdo con los diversos modelos descritos en el presente, tema se puede observar que los modelos de planeación estratégica de Steiner, de planeación estratégica de Stanton, Etzel y Walker, así como el modelo de gerencia estratégica, mencionan la importancia en una organización el alcance de los objetivos, donde todos coinciden con la definición de la misión, visión y valores organizacionales.
La planeación estratégica comienza la búsqueda de un pensamiento a futuro y proporciona el sentido de identificar y evaluar alternativas estratégicas que mejoran el desempeño del negocio. Por ello, debe ser considerada seriamente por los pequeños empresarios y directivos, sin importar el grado de formalidad con la que se llevan a cabo las estrategias, sobre todo en las PyME, donde la planeación estratégica debe desarrollarse tomando como base modelos existentes, adaptándolos a las condiciones y necesidades del negocio para trabajar en su aplicación.
De este modo, estos modelos de planeación constituyen un extenso marco teórico como punto de partida para desarrollar enfoques acerca de las actividades relacionadas con la gestión estratégica en el ámbito de las PyME, y que son indispensables para la comprensión de la siguiente unidad.
RESUMEN
1
El modelo de Porter tiene una perspectiva economicista, donde se destaca el análisis de la competencia que tiene la empresa dentro de su mercado respecto a nuevos competidores, la relación con proveedores, clientes y la posible sustitución de su producto por algún producto similar o igual.2
Planear es la selección de cursos de acción que debe seguir una compañía, es decidir con anticipación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde y quién lo hará.3
Stanton, Etzel y Walker parten del interior de la empresa, haciendo un análisis del marco filosófico (misión, visión), después hace un análisis externo, aunque menos profundo, para posteriormente realizar las estrategias.4
El plan estratégico es elegir la mejor opción para dar cumplimiento a un objetivo delineado que le da a la organización una ventaja respecto a su competencia.5
La estrategia, según Porter, consiste en bajar precios, implementar mejoras, comprar equipo nuevo y tecnología.6
Steiner propone considerar varias alternativas para dar cumplimiento al objetivo determinado, siempre considerando aspectos socioeconómicos (entorno), valores gerenciales (intorno) y riesgos y oportunidades (contingencia).7
La planeación estratégica es a mediano plazo y realizada por mandos medios que afectan a toda la organización; la planeación táctica es a largo plazo y realizada por directivos que no afectan a toda la organización, sino al área funcional o departamento.
Unidad 2. Diseño del plan estratégico
2.1 Diagnóstico situacional a partir del marco filosófico
En primer lugar, se debe determinar cuáles son las premisas sobre las que se da el contexto de la empresa; es decir, establecer ambientes predeterminados en los que actuarán los planes diseñados, para lo que se debe conocer el fin de la existencia de la empresa, indicando bajo qué código de valores que rigen las acciones, así como la cultura que permea a la empresa. Posteriormente, se considera el análisis FODA organizacional; entonces, se reconoce el contexto; en una segunda etapa, se plantean los planes y programas a corto, mediano y largo plazo. Finalmente, se aplican los planes, dándoles el seguimiento adecuado a través de evaluaciones periódicas.
La base para realizar una planeación estratégica son los objetivos, porque si son claros con lo que pretenden alcanzar, se encaminarán todas las acciones a su cumplimiento. Los objetivos dependerán del giro, tamaño y condiciones de la empresa; es importante que sean medibles porque se requiere controlar su alcance cuando se apliquen los planes propuestos.
Para la realización de esta tarea, resulta útil la aportación que hace Steiner en su modelo de la Figura 3 de la unidad uno, que ayuda a identificar los elementos a considerar para que la organización estudiada repunte, ya que todo plan estratégico requiere el análisis de la situación actual de la empresa.
2.1 Misión, visión.
La misión es entendida como la definición de la empresa; es decir, define qué somos y da respuesta a preguntas, como: ¿por qué la existencia de la empresa?, ¿cuál es su propósito?, ¿a qué se dedica?, ¿qué la hace diferente de otras empresas? Cuando se tiene definida la razón de la empresa, entonces se tiene una idea de cómo generar planes estratégicos.
La visión es cómo se ve la empresa a futuro o qué quiere ser; describe qué se pretende obtener, dónde quiere estar la empresa en determinado tiempo, qué segmento de marcado alcanzará, qué estatus tendrá. Cuando se define la visión, es necesario que se dé a conocer a los empleados, para que tengan un motivo inspirador para dar cumplimiento al plan estratégico.
2.1.2. Valores organizacionales (aspectos éticos)
Un valor es “una cualidad física, intelectual o moral de una persona […] son creencias por las cuales se vive y se lucha […] son el ideal de cada persona, aquello a lo que aspiramos y deseamos” (Lechuga, 2004, p. 23). Dentro de las organizaciones, los valores son variados y dependen de la formación y cultura de los directivos que los establezcan, dado que ellos se plantean como los principios filosóficos que guían el actuar de los miembros de toda la organización que están indicados en códigos de conducta internos bajo los cuales se debe regir la población de la empresa.
2.1.3. Cultura organizacional
La pequeña y mediana empresa, como el resto de las empresas, está impregnada de una cultura particular dada por los directivos de la empresa. La cultura, en general, es comprendida como “los valores, las creencias, las convicciones, los idiomas, los saberes y las artes, las tradiciones, instituciones y modos de vida por medio de los cuales una persona o un grupo expresa su humanidad y los significados que da a su existencia y a su desarrollo” (Grupo de Friburgo, 1998, p. 5).
Si bien se habla de cultura organizacional, entonces son esos los elementos culturales que se ven mezclados al interior de una empresa. En el caso de la PyME, interactúa una cantidad pequeña de personas al realizar una labor determinada; a través de la convivencia se intercambian vivencias particulares que se dan en los hogares y que en el trabajo sacan a flote las particularidades culturales, pero dentro de las empresas, los directivos tienen la necesidad de regular estos aspectos culturales individuales para conjuntarlos en una cultura organizacional; es decir, se define una ideología en la que se ve homogeneizadas las diferentes percepciones de la población empresarial con un idioma específico, tradiciones y costumbres determinadas que, además, sean proyectadas hacia el entorno.
Para aclarar el punto, se enuncia el ejemplo de que algunas empresas tienen la cultura de la limpieza, y ésta se ve proyectada hacia el entorno a través de los empleados, porque se forma una ideología de mantener limpia el área de trabajo, de tal manera que al estar en otro ambiente, fuera de su centro laboral, también desean una estancia limpia, por lo que permea la cultura organizacional hacia afuera.
Para aclarar el punto, se enuncia el ejemplo de que algunas empresas tienen la cultura de la limpieza, y ésta se ve proyectada hacia el entorno a través de los empleados, porque se forma una ideología de mantener limpia el área de trabajo, de tal manera que al estar en otro ambiente, fuera de su centro laboral, también desean una estancia limpia, por lo que permea la cultura organizacional hacia afuera.
La cultura organizacional siempre buscará el beneficio de la PyME, ya que se pretende interiorizar paulatinamente en las formas de comportamiento del personal; dado que la cultura es fácilmente moldeable, es considerada como una variable estratégica (Velasco y De la Rosa, 2007, p. 237), y esta conducción de la cultura va definiendo la identidad de la empresa.
2.1.4. Análisis del FODA
FODA son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que es el estudio del entorno de la empresa; en este caso, de la PyME, considerando los elementos que la afectan directamente, obteniendo un panorama general de la situación en la que se halla la empresa en tiempo real.
Por otro lado, también se trabaja la parte interna de la empresa; es decir, se pregunta: ¿qué tiene la empresa que la hace fuerte frente a la competencia?, ¿qué hace la diferencia que haga crecer y acaparar cierto mercado? A su vez también se debe preguntar: ¿cuáles son mis debilidades como empresa? Siendo realista, ¿por qué tengo esa deficiencia?
Con esta información, podrás darte una idea general de las circunstancias que rodean a la PyME y que la hacen pasar por la situación en la que se encuentra actualmente.
2.1.5. El entorno
Se ha hablado de comprender por qué las PyME tienen determinada situación financiera; para entenderlo, es necesario que se contemple el entorno; es decir, lo que rodea a la empresa. El entorno comprende “todo lo ajeno a la organización” (Mintzberg, 2002, p. 309), la situación económica, social, política, cultura, financiera, la competencia, los clientes, etcétera.
Cuando se habla del entorno, se le considera estable o inestable; cuando es complejo e inestable para una empresa de pequeño tamaño, ésta difícilmente logrará la adaptación a ese entorno en constante cambio, aunque no es algo
generalizado, ya que hay algunas que han logrado la adaptación al cambio de manera eficiente.
Comprender el entorno es importante para que la PyME se prepare para enfrentar las adversidades que presenta diariamente ese ambiente estudiado, porque se tomarán decisiones lo más asertivas posibles para salir avante con
los objetivos de la empresa.
Para comprender un poco más de la incertidumbre del entorno, revisa el siguiente video:
¿Te atreves a soñar?, de Adrián Santiago Rached
Cuando se habla del entorno, se le considera estable o inestable; cuando es complejo e inestable para una empresa de pequeño tamaño, ésta difícilmente logrará la adaptación a ese entorno en constante cambio, aunque no es algo
generalizado, ya que hay algunas que han logrado la adaptación al cambio de manera eficiente.
Comprender el entorno es importante para que la PyME se prepare para enfrentar las adversidades que presenta diariamente ese ambiente estudiado, porque se tomarán decisiones lo más asertivas posibles para salir avante con
los objetivos de la empresa.
Para comprender un poco más de la incertidumbre del entorno, revisa el siguiente video:
2.2. Aspectos estratégicos del plan
Para desarrollar planes de manera estratégica, es necesario hacer un planteamiento claro de lo que se espera lograr; es decir, delimitar objetivos, propósitos y metas, describiendo qué políticas darán dirección a todas las acciones llevadas a cabo al interior de la empresa. Con esta información, además es necesario conocer la situación del entorno y hacer las precisiones de lo que se hará en caso de contingencia, porque ante la premisa de que el cambio es una constante, la contingencia siempre será una situación que obligue a mantenerse a la expectativa, por lo que conviene plantear mínimamente un par de escenarios con las estrategias a seguir en cada uno de ellos, con la claridad de que dichas estrategias “sean coherentes, es decir, que se ‘adecuen’ entre sí” (Koontz, O´Donnell y Heinz, 2013, p. 166).Los resultados de una planificación estratégica son cuantitativos, en tanto la productividad y ganancias aumentan, se expande la distribución a otros mercados, entre otros aspectos. Por otra parte, también se observan resultados cualitativos, tales como el mejor desempeño de los empleados, la calidad del ambiente laboral, la competitividad de la empresa en general, afianzamiento de lazos entre los miembros de la empresa; el objetivo general de la empresa empata con los objetivos particulares de los empleados, porque se asimila la misión de ésta.
2.2. Aspectos estratégicos del plan
Una de las grandes fallas en las PyME es que no tienen definidos sus objetivos o al menos no un gran objetivo; por lo tanto, la empresa se dirige sin rumbo fijo, tal como lo afirma Hamernesh en Bower (1995, p. 102), ya que las compañías se desilusionan porque no hay una descripción clara de objetivos o tal vez fijan expectativas irrazonablemente altas.
“Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad” (Koontz, O´Donnell y Heinz, 2013, p. 115), por lo que su relevancia recae en que es la base de toda estrategia, dado que la estrategia son los programas que van dirigidos al cumplimiento de los objetivos, los cuales tienen una fecha de cumplimiento, como se observa en la siguiente tabla:
Los objetivos deben ser: medibles para que sea más sencillo evaluar los logros alcanzados; claros, evitando ambigüedades o vaguedades, siendo lo más preciso en lo que se espera lograr; el tamaño del objetivo escrito no importa, lo importante es que contenga la idea clara de lo que se espera obtener a futuro; deben ser realistas y alcanzables, ya que de nada sirve plantearse objetivos que difícilmente se logrará obtener, tal vez porque la capacidad de producción de la empresa no lo permite o porque los tiempos son muy cortos para cumplirlos, entre muchos otros factores que no harán realidad ese objetivo; deben ser deseables con intensidad; es decir, que en realidad se tenga la intención de llegar a cumplir el objetivo.
Definir la fecha de cumplimiento de cada objetivo, actividad o meta es de vital importancia porque será útil contemplar el tiempo al hacer la evaluación del plan estratégico. Para el ejercicio que se da en esta asignatura, es importante que se plantee tiempos cortos, tal vez de una semana, quince días, un mes, seis meses y un año, para determinar un primer avance en la siguiente unidad.
2.2.2 Definición de propósitos y políticas organizacionales
2.2.3. Definición de estrategias o lineas generales de acción para la organización en función de recursos.
La estrategia es entendida como los “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización” (Wright et al., en Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2011, p. 23), pero el concepto va más allá, porque no sólo son planes en conjunto, sino que son un patrón a seguir por un tiempo determinado.
Se puede hablar de la estrategia del ‘bien común’, de la ‘calidad total’; no sólo se trata de ver hacia el futuro, sino también de revisar lo que ya se ha hecho en el pasado y que ha llevado a la empresa a estar en las condiciones en que se encuentra. Si bien la estrategia tiene que ser proyectiva, también es importante que sea retrospectiva.
2.2.4. Contingencias y planeación estratégica
Cuando se tiene presente a la contingencia como factor transversal durante la planificación, es evidente que “los planes estén diseñados para promover la inflexibilidad […] para imponer estabilidad en una organización” (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2011, p. 91).
Al hablar de inflexibilidad, los planes no tendrían opción de modificarse, pero justo lo que se busca es no elaborar planes rígidos, ya que no funcionarán si uno de los factores se mueve un poco, por lo que se repite nuevamente. Es necesario el planteamiento de escenarios o situaciones, tal como Porter dice que la planeación “no puede pronosticar el futuro, al especular sobre la variedad de posibilidades aunque puede abrir la mente y, tal vez, dar en el clavo” en (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2011, p. 83). Lo anterior siempre con la idea de que nada es constante; los planes serán flexibles,considerando escenarios específicos.
2.3. Aspectos tácticos y operativos
Para que la planificación estratégica funcione, se debe segmentar los planes gerenciales de los tácticos y operativos, ya que los planes gerenciales contemplan las funciones integrales de toda la empresa con observancia en el futuro sin olvidar el pasado, teniendo claro lo que vive la PyME en el presente, considerando el entorno e intorno que le impacta, proyectando el plan a largo plazo.
En cuanto a los planes tácticos, se llevan a cabo en cada departamento de acuerdo a la función encomendada, dando cumplimiento en el corto o mediano plazo. Finalmente, los planes operativos son dirigidos a acciones que se deben realizar de manera específica por los miembros de cada departamento, y con esto se dará cumplimiento a los objetivos tácticos y, a su vez, a los objetivos estratégicos.
2.3.1. Definición de programas
Para dar cumplimiento de los planes en sus diferentes estratos, se requiere la formalización de los procesos, y se hace a través de diferentes herramientas; entre ellas están los programas, que es donde se entretejen los objetivos que se cumplen bajo la guía de las políticas, reglas, tareas, tiempos determinados, recursos y acciones a realizar.
Los programas de gran alcance o generales son los primarios, y para que se les dé cumplimiento, se requiere programas secundarios o derivados, que van a sostener al primario. Regularmente, los programas derivados son llevados a cabo en los diferentes departamentos, para que se cumpla el programa general o primario.
2.3.2. Definición de proyectos
Se entiende por proyecto a las actividades concretas que son “la combinación de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado” (Cleland y King en Serer , 2010, p. 40), de tal menara que los proyectos permiten que se cumplan los programas establecidos en los planes tácticos o departamentales. Para que se dé el cumplimiento de los proyectos, se realizan actividades que son divididas en tareas.2.3.3. Definición de presupuestos
Finalmente, los presupuestos también son conocidos como programas numéricos, ya que son los datos numéricos de lo que se tiene proyectado, ya sea datos financieros, horas-trabajo, resultados, utilidades, productos; siempre y cuando sea mesurable.Complementa la información viendo este vídeo: Cómo hacer un plan estratégico paso a paso con una plantilla.
Cierre
Ahora que has dado un recorrido teórico sobre la forma en que se elabora un plan estratégico, has
identificado que la parte primordial y base es contener un marco filosófico adecuado, ya que es la
guía hacia lo que se planeará a detalle, determinando un plan estratégico o general, a través del
apoyo en los planes tácticos y operativos, programas, proyectos, actividades y tareas dirigidas al
logro del objetivo general.
Toda esta información teórica verá su aplicación y asimilación cuando diseñes un plan estratégico
para una PyME, además de aplicarlo para medir resultados.
Ha sido una unidad enriquecedora, dado que has aprendido conceptos útiles en la práctica laboral
de las empresas de cualquier tamaño y, gracias a ello, muchas empresas logran crecer o, al
menos, mantenerse en el mercado.
UNIDAD 3 Evaluación de resultados de la planeación estratégica.
3.1. Revisión de objetivos
Ya que se ha implementado el plan, es necesario hacer una revaloración de los objetivos planteados, pues son la guía que encamina las estrategias que se plantearon en el plan estratégico y cuyo cumplimiento es necesario verificar. De esta manera lo menciona Mintzberg: “el objeto del plan consiste en especificar un output deseado (un nivel de exigencia) en algún momento futuro, y el objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo” (2013, p. 182).
Ante la situación de mantener claro lo deseado, hay que esquematizar el plan; en primer lugar, retomar el objetivo u objetivos, ya que las empresas pueden buscar más de uno, contemplando la mejora de una manera integral, para posteriormente, dentro del mismo plan, rescatar la estrategia o estrategias que se determinaron para el logro de éste.
3.2. Generar alternativas
Si en el plan estratégico se plantearon las alternativas de estrategia, es importante que se plasmen de manera estructurada, aunque muchas veces los estrategas y directivos tienden a formular una estrategia única para hacer frente a la problemática empresarial, contemplando que, si existe alguna falla estructural en ese plan, entonces ante las circunstancias que se van presentando se irán adecuando las estrategias, por lo que se estaría hablando de estrategias proactivas, porque la situación ya abordó a la empresa. En otras ocasiones se tiene demasiadas opciones, por lo que es adecuado indicar al planificador que sólo elija las más viables.
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2011, pp. 88-89) retoman este planteamiento de Simons, que hace una investigación en empresas, donde los directivos preferían que se dieran las estrategias al paso en que los estrategas iban percibiendo los acontecimientos y así ir respondiendo a las oportunidades y amenazas, ya que eran capacees de imponer coherencia con la creatividad.
Esta forma de generar estrategias resulta un tanto arriesgada, porque no se prevé acontecimientos futuros; por lo tanto, la incertidumbre es muy alta, por lo que es conveniente la generación de estrategias alternativas para mantener cierto control de las acciones presentes de la empresa y enfrentar con mayor calma las acciones futuras.
Por otra parte, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel retoman a Goold y Quinn, que hacen un análisis de compañías y recomiendan que cuando los resultados reales y los planeados no sean los esperados, no sólo se modifiquen las estrategias, sino que se haga un replanteamiento de las premisas (2011, p.89), ya que desde ahí puede hallarse la falla.
De tal forma, lo más indicado es tener una visión de amplio espectro, en donde se desarrollen alternativas de estrategia regresando a la revisión de los objetivos, pero también revalorando las premisas de la empresa, porque posiblemente están mal diseñadas, son ambiguas o simplemente no contemplan la realidad de la empresa.
Para comprender el tema, es recomendable que veas este video. La implantación estratégica.
3.3. Evaluar alternativas
Cuando se habla de evaluar las estrategias no significa que se tenga que entrar en pugna para descalificar las alternativas que se han propuesto. Más bien es una forma de control que permite reaccionar de manera óptima; es decir, en tiempo y forma, para que la PyME no se vea afectada por acciones no adecuadas o no previstas. Dicen Koontz, O´Donnell y Heinz: “la planeación y el control son inseparables: son gemelos siameses de la administración […] Los planes proporcionan […]
los estándares de control” (2013, p. 112); por eso, en la unidad 2 se planteó establecer objetivos que puedan ser medidos y cumplidos en un tiempo determinado, para que se establezcan lineamientos de medición.
La evaluación debe ser parte de la planeación, de tal forma que debió estar contemplada desde el momento en que se tuvo la intención de generar una planificación estratégica. Su utilidad dará a la PyME tiempo para redireccionar estrategias, buscando el objetivo determinado.
Para tener una evaluación, es necesario que se retomen los tiempos de cumplimiento de cada actividad, programa, proyecto o plan completo, para hacer los comparativos necesarios de lo planteado como objetivo contra lo que en realidad se cumplió. Con base en eso se elaborarán herramientas que midan la efectividad del plan.
Las herramientas que se utilizarán serán elaboradas por los directivos y estrategas, dado que deben tener coherencia con lo planeado, porque no todas las PyME son iguales, ni todas buscan el mismo fin; he aquí la tarea que como estudiante realizarás en acompañamiento del directivo de la PyME que estás analizando. Las herramientas deben codificar valores de acuerdo con el alcance del objetivo planteado; pueden ser porcentajes de logro, esto dará una mayor comprensión de la utilidad del plan estratégico y de lo que falta por alcanzar.
¿Qué se espera que se analice con esas herramientas?
Muchas veces se relaciona a la evaluación con resultados numéricos, pero no siempre tiene que ser así, ya que en muchas ocasiones lo esperado son cambios sustanciales, que tal vez son actitudinales de los miembros de la empresa o de imagen ante los clientes, etcétera, por lo que es importante reconocer ambos enfoques de evaluación: el cuantitativo y el cualitativo.
3.4. Medición de resultados
Ya que se han desarrollado las herramientas de evaluación y se ha contrastado la planeación con la realidad, entonces se podrán medir resultados. Las herramientas pueden ser cualitativas o cuantitativas, mejor aún si se hicieron ambas, porque la información cualitativa irá respaldada por datos duros que arrojó la herramienta cuantitativa, lo que refuerza los argumentos cualitativos.
3.5. Redefinición de planes
Hoy en día, resulta difícil predecir circunstancias políticas, sociales y económicas, por lo que es de suma importancia que los planes estratégicos sean lo más flexibles posible, porque tienen que adaptarse a la nueva realidad, ya que “cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimirse a los planes, menor será el peligro de pérdidas” (Koontz, O´Donnell y Heinz, 2013,p. 132).
Que el plan sea flexible ahorra tiempo y recursos, porque se tiene un previo para su aplicación; “el principio de flexibilidad tiene por objeto dar a los planes cierta facilidad de cambio de dirección” (p. 132); es decir, cuando ya se tenía un plan y el contexto cambia, entonces es necesario modificarlo; pero cuando el plan es flexible, no es así, ya que sólo se requiere hacer ajustes, y es fácil, porque el plan no es ajustado ni duro, sino moldeable ante nuevas circunstancias.
También conviene presentar el análisis cualitativo y cuantitativo en tablas comparativas, indicando las mediciones numéricas en su caso para determinar que se cumplieron las expectativas.
Cierre
Has dado término a la asignatura, donde has hecho una investigación que detalla el contexto de la empresa, con la intención de desarrollarla. En este momento ya tendrás resultados positivos o negativos del plan que aplicaste. Aunque el esfuerzo es basto, la planeación estratégica es un trabajo de arduo seguimiento y que lleva un mayor tiempo para su implementación, por lo que al final seguramente notaste fallas en los planes, pues faltó tiempo y conocimiento de la empresa; pero has hecho un gran esfuerzo para continuar aprendiendo, esto apenas es el inicio de tu carrera; estas aplicaciones teórico prácticas las usarás a lo largo de la carrera, por lo que ya tienes aproximaciones de lo que se tiene que hacer en futuras asignaturas, como será Plan de negocios, donde aplicarás parte del conocimiento adquirido en este curso.
Excelente, ameno y fácil.
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