UNIDAD 1 Fundamentos de Administración
- La administración y las organizaciones Comencemos por definir brevemente los términos de administrador y el sitio donde se desenvuelve, la organización. Pasemos después al trabajo del administrador, en concreto, a preguntarnos qué hacen los administradores. Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo en una organización, que es una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes.
Productividad es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en
términos de eficacia y eficiencia.
La administración tiene ciertas características:
Características de la administración
A finales de la década de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendió un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qué hacían en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg concluyó que los administradores cumplen con papeles muy relacionados entre sí, los cuales son conductas propias de su puesto. Estos papeles se agrupan por su interés principal en las relaciones personales, la transferencia de información o la toma de decisiones.
- Ingeniería de costos
e.
Análisis e interpretación de los estados financieros
La adquisición de inventarios conlleva un costo de mantenimiento del inventario, un costo por comprar y otros. Las políticas de inventarios deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos, como: materias primas y materiales auxiliares de fabricación, producción en proceso, artículos terminados, artículos de compraventa, etc., porque cada una de estas inversiones de activo presentan condiciones peculiares para su administración, específicas para su compra, consumo, procesamiento, para su custodia, para su venta, etc.
Características de la administración
Existen diferentes puntos de vista sobre si la administración se debe considerar ciencia, técnica
o arte, a continuación se presenta un cuadro con las características de cada una con el objeto
de que cada quien adopte su propia postura al respecto:
Tabla 2
En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol
escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones
administrativas: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. En la
actualidad, las condensamos en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.
Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien
tiene que definirlas y señalar los medios para alcanzarlas. El administrador es
esa persona.
Funciones
del administrador
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Planear
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La función de planeación abarca la definición de las
metas de la organización, el establecimiento de la estrategia general para
alcanzarlas y la preparación de una jerarquía completa de planes para
integrar y coordinar las actividades.
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Organizar
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Los administradores también son responsables de diseñar
la estructura de la organización, la función que llamamos organizar, y que
comprende determinar qué tareas hay que hacer, quién va a hacerlas, cómo se
agrupan, quién reporta a quién y dónde se toman las decisiones.
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Dirigir
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En toda organización hay personas; dirigirlas y
coordinarlas es trabajo del administrador en la función de dirigir.
Cuando los
administradores motivan a los empleados, rigen las actividades de los demás,
eligen los mejores canales de comunicación o resuelven conflictos entre los
miembros, se ocupan de dirigir.
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Controlar
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La última función que cumplen los administradores es la
de controlar. Para que las cosas marchen como deben, la administración debe
supervisar el desempeño de la organización.
El
desempeño real debe compararse con las metas fijadas con antelación. Si hay
desviaciones significativas, es tarea del administrador el hacer que la
organización regrese al camino correcto. Este acto de supervisar, comparar y,
eventualmente, corregir es lo que se entiende por la función de controlar.
|
Entonces, con un enfoque de funciones, la
respuesta a la pregunta ¿qué hacen los administradores? es que planean,
organizan, dirigen y controlan.
A finales de la década de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendió un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qué hacían en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg concluyó que los administradores cumplen con papeles muy relacionados entre sí, los cuales son conductas propias de su puesto. Estos papeles se agrupan por su interés principal en las relaciones personales, la transferencia de información o la toma de decisiones.
Papeles de la administración
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Relaciones interpersonales
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A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de
carácter ceremonial y simbólico. Cuando el rector de una universidad extiende
títulos en una ceremonia o el supervisor de una fábrica lleva de paseo por la
planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un papel de
figura de autoridad. Todos los administradores tienen también un papel de
liderazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los
empleados. El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el de
enlace.
Mintzberg describe
esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den
información al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes
de grupos dentro y fuera de la organización. El gerente de ventas que consigue
información del gerente de control de calidad de su compañía tiene una
relación interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece
contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociación comercial del
ramo, tiene una relación externa, de enlace.
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De información
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En alguna medida, todos los administradores reúnen información de otras
organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas
y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del
público, planes de la competencia, etc.
Mintzberg lo llamó papel de monitoreo. Los administradores también fungen
como conductos para transmitir información a los integrantes de la
organización en su papel de difundidores. Además, tienen un papel de voceros
cuando representan a la organización ante gente de fuera.
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De toma de
decisiones
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Por último, Mintzberg identificó cuatro papeles que giran en torno de la
elección de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores
inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de la
organización. Como prefectos, emprenden acciones correctivas en respuesta a
problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsables de
asignar los recursos humanos, materiales y económicos. Finalmente, los administradores
representan un papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con
otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad.
|
1.1. ¿Qué es una organización?
“Una Organización es una unidad social coordinada deliberadamente,
compuesta de dos
o más personas, que funciona más o menos de manera continua para alcanzar
una o varias metas comunes” (Robbins, 2009, p. 6).
De acuerdo con esta definición, las empresas de manufactura y las de
servicios son organizaciones, como las escuelas, hospitales, iglesias, unidades
militares, tiendas, departamentos de policía y las dependencias de los
gobiernos federal, estatal y local.
El hecho de que las empresas actuales estén
internamente organizadas ha llevado a extender el uso de la palabra organización
para designar a la propia empresa: se habla así de "la organización"
para hacer referencia a una firma o institución determinadas. Las empresas se
clasifican de acuerdo a distintos criterios.
Clasificación de las empresas
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Actividad
o giro
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1.- Industriales (su actividad principal es
la producción)
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a. Extractivas (explotación de recursos
naturales, renovables o no renovables)
b. Manufactureras (Transforman materias
primas en productos terminados)
c. Agropecuarias (explotación de la
agricultura y la ganadería)
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1.
Comerciales (su función es la compra venta de
productos terminados)
|
a. Mayoristas (ventas a gran escala a otras empresas)
b. Minoristas o detallistas (venden en pequeñas cantidades al consumidor)
c. Comisionistas (venden mercancía que les dan a consignación,
percibiendo
una comisión)
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3.- Servicio (brindan un servicio a la
comunidad y pueden ser o no con fines lucrativos)
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a. Transporte
b. Turismo
c. Instituciones financieras
d. Servicios públicos varios:
Comunicaciones
Energía
Agua
e. Servicios privados varios:
Asesoría
Servicios contables,
jurídicos,
administrativos
Promoción de ventas
Agencias de publicidad
f. Educación
g. Salubridad (hospitales)
h. Fianzas y seguros
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Origen
de capital
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1.-Públicas (los recursos monetarios para su constitución son de sector público, gobierno)
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a. Centralizadas
b. Desconcentradas
c. Descentralizadas
d. Estatales
e. Mixtas o paraestatales
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2.- Privadas (el capital es aportado
por particulares)
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Magnitud
de la empresa
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1.- Financiero (el tamaño de la empresa
se determina con base en el monto de su capital
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2.-Personal ocupado
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a. Micro Industrial hasta 30, comercial
hasta 5, Servicios hasta 20
b. Pequeña Industrial 31-100, comercial
6-20, servicios 21-50
c. Mediana Industrial 101-500, comercial 21-100, servicios 51-100
d. Grande Industrial más de 500, comercial más de
100, servicios mpas de 100.
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3.-Producción (grado
de maquinización que existe en proceso de producción)
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a. Artesanal (empresa pequeña)
b. Mecanizada (empresa mediana)
c. Altamente mecanizada y/o
sistematizada (gran empresa)
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4.-Ventas (el tamaño de la empresa es
en relación con el mercado que la empresa abastece y el monto de las ventas.
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a. Pequeña: mercados locales
b. Mediana: mercados nacionales
c. Grande: mercados internacionales
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Régimen
jurídico
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1.- Sociedad en Nombre colectivo
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Existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden, de
modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales.
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2.-Sociedad en Comandita Simple
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Es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o varios
socios comanditados que responden, de manera subsidiaria, ilimitada y
solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios
que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones.
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3.-sociedad de Responsabilidad Limitada
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Es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al
pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar
representadas por títulos negociables, a la orden o al portador, pues sólo
serán cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente
ley.
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4.-Sociedad Anónima
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Es la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de
socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones.
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5.-Sociedad en Comandita por Acciones.
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Es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de
manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales,
y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus
acciones.
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6.-Sociedad de Capital Variable
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El capital social será susceptible de aumento por aportaciones
posteriores de los socios o por la admisión de nuevos socios, y de
disminución de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones.
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7.-Sociedad Cooperativa.
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Es una forma de organización social
integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los
principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de
satisfacer necesidades individuales y colectivas, a través de la realización
de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y
servicios.
|
“La empresa es un grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabjo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades
de la comunidad.” (Munich Galindo, Lourdes y García Marines, José, 2009)
Las
personas que supervisan las actividades de los demás y que son responsables de
conseguir las metas de esas organizaciones son los administradores, llamados
así especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que también se les
conoce como gerentes o directores.
2.1 Áreas funcionales de una empresa
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Administración de Recursos
Humanos
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Su objeto
es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características
vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, mediante programas
adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.
Sus
funciones principales son:
Contratación
y empleo
Capacitación
y desarrollo
Sueldos y
salarios
Relaciones
laborales
Servicios
y prestaciones
Higiene y
seguridad industrial
Planeación de recursos
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Producción
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Formula y
desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al
suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones materiales y
herramientas requeridas.
Tiene 7
funciones principales:
Ingeniería
del producto
Ingeniería
de la planta
Ingeniería
industrial
Planeación
y control de la producción
Abastecimientos
Fabricación
Control de Calidad
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Mercadotecnia
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Su
finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado,
para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en
forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar
preciso y al precio más adecuado.
Tiene 7
funciones:
Investigación
de mercados
Planeación
y desarrollo del producto
Precio
Distribución
y logística
Administración
de ventas
Comunicación
Estrategias de mercadeo
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Recursos Humanos
|
Su objeto es conseguir
y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los
objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, de
selección, de capacitación y desarrollo.
Sus funciones principales son:
Contratación y empleo
Capacitación y
desarrollo
Sueldos y salarios
Relaciones laborales
Servicios y prestaciones
Higiene y seguridad industrial
Planeación de recursos.
|
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Finanzas
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Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro
del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. Procurando
disponer con los medios económicos necesarios
para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente. Tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento
y administración de los recursos financieros. Comprende las siguientes
funciones:
Financiamiento
Contraloría
|
2.2 Recursos
Otro
elemento a estudiar son los recursos de la empresa, porque uno de los fines de
la administración es la productividad, o sea, la relación entre la producción
obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el
administrador siempre deberá evaluar la productividad de los recursos, mismos
que se clasifican en:
|
Introducción
|
Münch
y García (2009) señalan que es importante estudiar los recursos de la empresa
porque uno de los fines de la
administración es la productividad es
decir, la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados
para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deberá evaluar la
productividad de los recursos, a continuación presentamos su clasificación.
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Recursos
materiales
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Aquellos bienes tangibles propiedad de
la empresa.
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Recursos
técnicos
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Aquellos que sirven como herramientas e
instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos.
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Recursos
humanos
|
La administración debe poner especial
interés en los recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aquél, de su
fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia,
depende el logro de los objeticos de la empresa y el adecuado manejo de los
demás elementos de esta.
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Recursos
financieros
|
Son los elementos monetarios propios y
ajenos con que cuenta una empresa, indispensables para la ejecución de sus
decisiones.
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Conclusión
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La importancia de estos recursos radica en su contribución
para el logro de los objetivos de la empresa. De su adecuado manejo y de
su productividad dependerá el éxito de cualquier empresa.
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2.3 Funciones de la administración: ¿Cómo, dónde
y para qué sirve?
|
Introducción
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Otra
forma de considerar lo que hacen los administradores es atendiendo a las
habilidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz
identificó tres habilidades administrativas esenciales: técnicas, humanas y
conceptuales.
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Técnicas
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Las habilidades técnicas comprenden la
capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencias. Si pensamos
en las facultades de profesionales como los ingenieros civiles o los
dentistas, nos centramos en sus habilidades técnicas, A través de una
educación formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la
práctica de su campo. Desde luego, los profesionales son tienen monopolios de
habilidades técnicas ni todas estas han de aprenderse en escuelas o programas
de capacitación formal. Todos los trabajos requieren experiencia
especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su
puesto.
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Humanas
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La capacidad de trabajar con las
personas. De entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo
concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son diestras en los aspectos técnicos, pero
incompetentes en los del trato con los demás. No saben escuchar, son incapaces de
entender las necesidades de los otros
o tienen dificultades para manejar conflictos. Puesto que los
administradores hacen las cosas a través de otras personas, deben tener
buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar.
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Conceptuales
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Los
administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones
complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por
ejemplo, para tomar decisiones los
administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan,
evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades
para procesar e interpretar racionalmente la información.
|
2.4 Las responsabilidad social y ética del
administrador
Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los
administradores desde un punto de vista un tanto distinto: ¿Los administradores
que ascienden más rápidamente en una organización realizan las mismas
actividades y con el mismo énfasis que los administradores que hacen el mejor
trabajo? Uno pensaría que los administradores que son más eficaces en su
trabajo también son los que ascienden más deprisa, pero aparentemente no es así
como ocurre.
Luthans
y sus colaboradores estudiaron a más de 450 administradores y encontraron que
todos se ocupan de cuatro actividades administrativas:
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Administración tradicional:
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Toma de decisiones, planeación y control.
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Comunicación:
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Intercambio rutinario de información y papeleo.
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Administración de los recursos humanos:
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Motivar disciplinar, manejar conflictos, dotar de
personal y capacitar.
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Establecer redes:
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Socializar, tratar y relacionarse con gente de
fuera.
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El administrador "promedio" del estudio dedicaba 32 % de su tiempo a las actividades
administrativas tradicionales, 29 % a comunicarse, 20 % a las actividades de la
administración de los recursos humanos y 19 % a establecer redes sociales.
Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los administradores dedicaban a las cuatro
actividades variaban considerablemente. En concreto, los administradores
exitosos (definidos así por la rapidez con que ascendían en su
organización) enfocaban su tiempo y
esfuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempeño,
así como por la satisfacción y el compromiso de sus empleados).
Entre los primeros, el establecimiento de redes sociales comprendía la
mayor aportación relativa al éxito, en tanto que las actividades de
administración de recursos humanos daban la menor contribución. Entre los
administradores eficaces, la comunicación tuvo la proporción mayor y el
establecimiento de redes la menor.
Esta investigación añade nociones importantes a nuestro conocimiento acerca de lo que hacen los
administradores.
En promedio, los administradores dedican
aproximadamente 20 a 30 % de su tiempo a cada una de las siguientes
cuatro actividades: administración tradicional, comunicación, administración de
los recursos humanos y establecimiento de redes.
Sin embargo, los administradores exitosos no ponen el mismo énfasis que
los administradores eficaces en dichas actividades. De hecho, sus prioridades
son casi opuestas.
Este resultado arroja dudas sobre la suposición habitual de que los
ascensos se basan en el desempeño e ilustra vívidamente la importancia que
tienen las habilidades sociales y políticas para avanzar en las organizaciones.
Un tema común recorre los enfoques de funciones, papeles, habilidades y
actividades en la administración: todos reconocen la importancia capital de
administrar a las personas. Sea que la denominemos "función de
dirigir", "papeles de trato personal", "habilidades
personales" o
"actividades de administración de recursos humanos, comunicación y
establecimiento de redes sociales", queda claro que los administradores
tienen que fomentar sus destrezas de trato con las personas para ser eficaces y
exitosos.
Münch y García (2009) afirman que:
La
administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de
valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante el mundo, sino
también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incremento
de la eficiencia en cualquier grupo social.
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Sociales
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Estos son los de mayor importancia, ya que
contribuyen al bienestar de la sociedad a través del:
Mejoramiento de la calidad u precio del
producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales
del ser humano.
Mejoramiento de la situación socioeconómica
de la población.
Cumplimiento de obligaciones fiscales que
permiten sostener a los gobiernos
locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promoción del desarrollo a través de la
creación de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas
naturales y culturales de la sociedad
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Organizacionales
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Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que
cuenta el grupo social:
Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
Optimizar la coordinación de recursos.
Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del
grupo social.
|
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Económicos
|
Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos:
Generar riqueza.
Máxima obtención de utilidades.
Manejo adecuado de recursos financieros.
Desarrollo económico del grupo social.
Promover la inversión.
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3. Evolución del pensamiento administrativo
El pensamiento administrativo se ha desarrollado como consecuencia del
intento de resolver problemas y situaciones que se generaron antes que hubiese
organizaciones como hoy las conocemos.
3.1. Orígenes de la administración
Desde su origen el hombre ha trabajado para poder subsistir mediante la
realización de actividades y para ello, ha empleado de cierto modo a la
administración.
Revisemos
brevemente cómo se fueron dando las relaciones de trabajo históricamente que
finalmente dieron origen al estudio de la administración.
Relación histórica del trabajo
|
Etapa
|
Características
|
|
Época
primitiva
|
·
División natural del trabajo (sexo, edad)
·
División social del trabajo
·
Los hombres se dedicaban a la caza, pesca y
recolección.
·
El jefe de familia ejercía la autoridad para
tomar decisiones.
·
Al trabajar en grupo se inició de manera incipiente la administración, como una
asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la
participación de varias personas”
|
|
Periodo
agrícola
|
·
Aparece la agricultura.
·
Vida sedentaria con la aparición del fuego.
·
Aparición
de clases dominantes y clases dominadas
·
Régimen ligado de formas de producción más
desarrolladas (agricultura y ganadería).
·
Desarrollo de grandes civilizaciones
(administración empírica del trabajo colectivo)
|
|
Modo
asiático de producción (regiones de Asia, como Egipto y Persia)
|
·
Régimen despótico tributario.
·
Explotación del hombre por el hombre
·
Una comunidad explota colectivamente a otra.
·
Propiedad común de la tierra.
·
Formas de producción más desarrollada basada
en agricultura y ganadería.
·
Marx le llamo esclavitud general.
|
|
Antigüedad grecolatina o esclavismo
|
·
Administración bajo estricta supervisión y
sanciones de tipo físico.
·
Propiedad privada de los medios de producción.
·
Explotación del hombre por el hombre.
·
Mercaderes (moneda para intercambio de
productos).
·
Auge de la filosofía, astronomía, matemáticas
y otras ciencias.
·
Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia,
aproximadamente en el siglo V.
|
|
Época
feudal
|
·
Aparece el siervo (servidumbre) y el señor
feudal.
·
El feudal es una porción de tierra más o menos
amplia que le pertenece hereditariamente a un señor a cambio de que preste
servicios militares al rey o jefes militares de más alta jerarquía.
·
Renta de la tierra (especie, trabajo o dinero)
·
Sistema natural cerrado, se producía para
satisfacer las necesidades del feudo y no para vender.
·
Aparición de
talleres artesanales (maestros, oficios y aprendices).
·
Oficios organizados en gremios. Antecedentes
de los sindicatos.
·
Las ciudades surgen cuando se desarrollan los
burgos a orillas de los feudos, representado centros comerciales y
artesanales.
·
El sistema feudal dura prácticamente la edad
media del siglo V al XV.
|
|
Capitalismo
|
El capitalismo se encuentra dividido en dos fases:
·
Premonopolista o libre competencia:
Los capitalistas tienen su capital en la esfera del comercio
(capitalismo comercial), luego amplía sus funciones a la producción,
principalmente la manufactura. A finales del siglo XVIII la producción
mecanizada alcanzó un gran auge.
Máquina de vapor (James Watt - 1776).
1780-1860 época de carbón y hierro.
1860-1940 acero y electricidad.
Máquina de hilar, telar mecánico, máquina desmontadora de algodón,
sistemas de fabricación, transporte y comercio.
Telégrafo (Alejandro Graham Bell).
Motor de combustión interna (Daimler)
Benz y Ford.
·
Imperialismo: Concentración de la producción y
el capital (monopolios).
Fusión del capital bancario con el industrial.
Exportación del capital a diferencia de las mercancías.
Formación de asociaciones internacionales monopolistas de
capitalistas, las cuales se reparten el mundo.24
Fundamentos de administración
Unidad 1. Introducción al estudio de la administración
Repartición del mundo entre las potencias capitalistas más
importantes.
|
|
Siglo
XX
|
Gran desarrollo tecnológico e industrial.
Surge la administración científica.
Aparecen numerosos investigadores de la administración, teniendo ésta
un desarrollo y proyección definitivos.
|
Son
diversas las corrientes o enfoques a través de los cuales se consibe a la
administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienen a la
especialización. De trascedental importancia
resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente
herramienta para aclarar el concepto y la aplicación del conocimiento
administrativo.
3.2 Administración científica
Los creadores de esta escuela son Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt, quienes a principios del pasado siglo, en los Estados Unidos, determinaron las bases de la administración científica. Taylor, reconocido como padre de la administración científica, estableció principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente abordó aspectos como los estudios de tiempos y movimientos, selección de personal, métodos de trabajo,
incentivos, especialización e instrucción.
A esta corriente se le llama administración científica por la
racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la
administración y debido a que desarrolló investigaciones experimentales
orientadas hacia el rendimiento del personal. La principal objeción a esta
escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del
bienestar físico y mental del trabajador. Su contribución fundamental es la
aplicación del método científico a la administración y el surgimiento de ésta
como una rama específica del conocimiento.
Henry L. Gantt sostuvo que la producción ineficaz se debía, en gran
medida, a la incapacidad gerencial de formular estándares reales. Desarrolló
una gráfica que lleva su nombre, Gantt, y bonos de productividad. Además,
facilitó la selección científica de los trabajadores, la armónica cooperación
entre éstos y los administradores, y destacó la necesidad de la capacitación.
Derivado del resultado de las aportaciones anteriores, se estableció una
organización racional del trabajo, cuyos elementos centrales son:
1. Establecer el estudio de movimientos.
2. Disminuir la fatiga por el uso del cuerpo humano, distribución física
del sitio de trabajo y desempeño de las herramientas y del equipo.
3. Dividir el trabajo y especializar al obrero, ejecutar una sola tarea.
4. Diseñar cargas y tareas para las actividades a efectuar.
5. Incentivo salarial y premio por producción, pago por destajo.
6. Homo economicus, las personas están motivadas por recompensas
económicas, salarios y materiales.
7. Condiciones de trabajo, proporcionar un ambiente físico adecuado al
trabajador y que contribuya a la disminución de la fatiga.
8. Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de salarios
(plan de tarea–bonificación), salario mínimo diario por una producción inferior
a la normal y un premio de producción por sobrepasarla, gráfica de Gantt,
política de instrucción y entrenamiento (especialización) y responsabilidad
industrial.
9. Estandarizar métodos y procesos de trabajo, maquinaria y equipo,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes.
10. Supervisión funcional con relación a la división del trabajo (Chiavenato,
2001).
1.1.
Escuela
clásica
Está representada por el francés Henry Fayol, quien estableció 14
principios administrativos y las áreas funcionales en una empresa. En esta
escuela se da énfasis en la estructura que debe tener la organización para
lograr la eficiencia. Expuso su teoría de la administración en su libro
Administration
Industrielle et Générale (Chiavenato, 2001).
Fayol definió el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
De acuerdo con él, los principios generales de la administración son:
1. División del trabajo. Especialización de las tareas y de las personas
para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar órdenes y
el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad, e implica saber rendir cuentas.
3. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento
y el respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un sol o
superior.
5. Unidad de dirección. Establecimiento de un jefe y un plan para cada
grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los
intereses generales deben estar por encima de los interese individuales.
7. Remuneración del personal. Debe haber una satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización en términos de
retribución.
8. Centralización. Se concentra la autoridad en una jerarquía dentro de
la organización.
9. Jerarquía. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los
niveles inferiores.
10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar
en su lugar.
11. Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal.
12. Estabilidad personal. La rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización, cuando un individuo permanezca más en el cargo
será mejor.
13.
Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su éxito.
14. Espíritu de equipo. La armonía y la unión
entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización
(Chiavenato, 2001).
Esta
corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se
desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido,
calor, humedad, etc.) están en armonía con su organismo. Se intenta obtener
una mayor productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más
agradables (Münch y García, 2009).
3.4. Escuela del comportamiento humano
Conocida también como la escuela de las relaciones humanas, otorga mayor
importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la
acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones
que Elton Mayo realizó a mediados de los años veinte, en donde estudio los
efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación
con la productividad del trabajador (Münch y García, 2009).
.
Mayo descubrió que la productividad se elevaba por los factores sociales,
como la moral de los trabajadores, satisfactores, interrelación entre los
miembros de trabajo, eficiencia de la administración (comportamiento humano),
motivación, asesoría, dirección y comunicación.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las
relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico
como las organizaciones, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto
técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
“la administración que no toma en
cuenta al elemento humano está condenado al fracaso”
3.5. Escuela del sistema social
Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la
organización informal, de los niveles, estatus y símbolos de sus integrantes,
así como sus efectos en el funcionamiento de la organización formal.
La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o
de las relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la
estructura formal con el aspecto humano y, por otra parte, la organización
empresarial con el sistema social; esto origina la sociología de la
organización, en la que se analiza a la empresa a traces de sus diferentes
relaciones.
A partir de la interrelación entre el individuo y el grupo, entre los
grupos, entre el grupo y la organización y el sistema social global, propone
una serie de lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en
la empresa como consecuencia del proceso de dirección; todo ello a través de
una orientación sociológica.
Sus principales
representantes son: Max Weber, Chester Barnard, Edgar Shein, Flank Oliver
Scheldon y Chris Agris
3.6. Escuela de adminsitración de sistemas
Según esta corriente, los sitemas son el punto fundamental en el que se
basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes,
asociadas de tal modo, que forman un
todo coherente o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias
actividades con las cuales se maneja cualquier empresa. Este tipo de administración
aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes
organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.
Algunos
de los autores mas connotados de este enfoque son: Norbert Wiener, March y
Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman entre otros.
3.7. Escuela de la medición cuantitativa-Teoría
de las decisiones
Se llama también escuela racional, postula que el hombre no es algo que
pueda manipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes
grupos de circunstancias. En esta escuela los factores económicos, sociales,
técnicos, etc. Tienen una fuerte influencia en la conducta y productividad del
hombre. Considera a la organización como unidad tomadora de decisiones. Este
enfoque frecuentemente se limita al razonamiento económico de la utilidad y de
las incertidumbres.
Esta escuela ha sido de gran valor para el desarrollo de la
administración, ya que la toma de decisiones es la esencia de la técnica
administrativa. Von Newman, Bowman, Hutchinson son algunos de los autores que
más han contribuido a este enfoque.
Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemático
postula que la administración es una entidad lógica cuyas acciones pueden
expresarse en términos de símbolos matemáticos, como relaciones y datos que se
pueden medir. Su aplicación básica es en el proceso de toma de decisiones.
Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas físicos de la
administración tales como inventarios, control de producción, más que ha
problemas de comportamiento humano. A Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J.
Bross, han hecho grandes aportaciones en este campo.
3.8. Neohumano relacionismo
Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las
organizaciones, se inicia en 1940; considera que la administración debe
adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que
este enfoque no puede ser casual, sino que debe fundamentarse en estudios
psicológicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor
humano resulta determinante en la empresa. Sus principales exponentes son
Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc
Gregor y Rensis Likert.
La administración por objetivos trata de lograr la autorrealización del
elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará
sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización, su
principal representante es Douglas Mc
Gregor, quien a partir de un análisis comparativo de las formas tradicionales
de dirección, concluye la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y
sus necesidades (físicas, psicológicas y sociales) dentro de la organización,
interpreta estas necesidades y las correlaciona con las organizaciones a través
de la participación activa del trabajador en la fijación de los objetivos
concretos de la organización (Münch y García, 2009)
3.9. Administración Empírica
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser
ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la
costumbre o la tradición.
Sus principales representantes son Peter fF. Dricker, Ernest Dale y
Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias
prácticas,e n los que destacaron casi todos los fundamentos teóricos.
Se administra sobre causas, corrigiendo errores, los principios son
empíricos y no realiza ningún esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar
algo diferente. Se practican sistemas de otras organizaciones y se comparan eventos
administrativos pasados, con los actuales y futuros. La principal desventaja de esta escuela es que
los resultados que se obtienen, en ocasiones son mediocres, ya que lo que es
conveniente para una organización no siempre lo es para otra, además la
aplicación y comparación de eventos pasados es dudosa. Por otra parte,
permanece al margen de todos los avances de la administración y de las
ciencias auxiliares de la misma.
3.10. Escuela electa o del proceso administrativo
Representa una conjunción de ideas de varias corrientes
para la aplicación de la administración, es decir, aplica los diversos
conocimientos de cada escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento
universal a través de la aplicación del proceso administrativo. Múltiples son
los autores que la integran, entre ellos se puede mencionar a Henry Fayol, Mary
Parker Follet, Lyndall F. Urwick, George Terry, Harold Koontz, Cyril O’Donnell,
William P. Leonard y Victor Lazzaro,
entre los más destacados (Münch y García, 2009).
4. Tendencias Actuales
|
Introducción
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Aparte
de las numerosas escuelas estudiadas, día con día surgenaportaciones y
enfoques novedosos de la administración, razón por la cual el administrador
debe actualizarse constantemente a fin de formar su criterio propio.
|
|
Calidad Total
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El proceso de mejoramiento de la calidad es una
aportación que surgió en las organizaciones japonesas al finalizar la
SegundaGuerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados en cuanto
a incrementos de calidad y productividad en Japón y en muchas organizaciones
de Occidente. Con el establecimiento de estándares de calidad a nivel
internacional, como el ISO 9000 y otros, los enfoques de calidad resultan
imprescindibles para el administrador.
|
|
Desarrollo
Organizacional
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Es uno de los enfoques más recientes de la
administración, surge como una respuesta a los continuos cambios en las
organizaciones actuales. El desarrollo organizacional se define como una
estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de
la organización y que implica la idea de participación y desarrollo de los
recursos humanos en la empresa. La creación e implementación de un buen
programa de Desarrollo Organizacional es bastante difícil, ya que requiere un
completo cambio en los sistemas de administración al ser un enfoque
totalmente distinto de la administración tradicional.
|
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Desarrollo
Organizacional
(continuación)
|
Un adecuado programa de D.O. debe reunir las
siguientes características:
Es un programa planeado que involucra a todo el
sistema.
Está relacionado con el propósito de la
organización.
Los resultados se contemplan a largo plazo.
Las actividades se orientan hacia la acción.
La dirección está centrada y comprometida con el
programa.
Se enfoca hacia actividades o comportamientos
cambiantes.
Se fundamenta en alguna forma de actividades de
aprendizaje basadas en experiencias.
Se trabaja principalmente en grupos.
Estas características implican mucho trabajo, una
alta inversión en dinero y tiempo; la implementación de un programa de D.O.
es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y
desalientos, pero que a mediano y largo plazo logra la satisfacción de
objetivos de grupo.
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Administración
Japonesa (Teoría Z)
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Por todos es sabido el gran avance industrial que
ha tenido Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, pocos
tienen conocimientos de que este éxito se debe en gran parte a la productividad
del trabajador en las organizaciones japonesas.
William G. Ouchi, en su libro titulado Teoría Z,
narra los estudios y experiencias que se han hecho en las organizaciones
japonesas.
Describe cómo el progreso económico y social de
estas formas se debe a la aplicación de la filosofía administrativa que se
llama teoría Z.
La teoría Z implica un conjunto de valores
humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo, la
confianza, la participación total en las decisiones y las relaciones
personales estrechas. Esto ha permitido no sólo el incremento de la productividad
y las utilidades en las organizaciones, sino algo más importante: la
autoestima de los individuos.
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Otras tendencias
del siglo XXI.
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Reingeniería de Negocios, Empowerment,
Benchmarking,
Administración por valores, Administración del Conocimiento,
Administración del cambio, Administración virtual, etc..
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UNIDAD 2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración como ciencia exige en su desarrollo teórico
y práctico, un estilo de pensamiento sistematizado con bases sólidas en la
investigación, así como en la elaboración de sus teorías que rompen con
sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la práctica.
Estas son algunas de las características de la administración
que dan como resultado el uso de la herramienta más importante que pudo haber
adoptado el administrador en su práctica después del método científico, y con
ello, la creación de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su particular forma de
ser: el proceso administrativo
El proceso administrativo es la creación más grande que pudo
haberse inventado en la historia del pensamiento administrativo, ha sido un
modelo a seguir por generaciones. Fue desarrollado y utilizado a finales del
siglo XIX y principios del XX, por Henry Fayol. A partir de ese momento, se le
ha identificado como la estructura básica de la práctica administrativa,
otorgándosele una capacidad de abstracción mucho más amplia y la posibilidad de
generar conceptos teóricos cada vez más particulares a las necesidades de las
organizaciones.
El uso adecuado del proceso administrativo evita
improvisaciones, nutre una cultura gerencial cada vez más preparada y se
preocupa por crear generaciones que molde en el paradigma organizacional con
fundamentos universales.
Para definir el proceso administrativo es necesario saber
primero cuáles son los elementos que lo componen. En este caso, todo proceso
como tal está formado por etapas, un proceso es un conjunto de etapas al igual que un procedimiento, nada
más que en este caso el proceso es cíclico, es decir, donde termina la
última etapa del proceso se conecta de nuevo con la primera etapa de tal forma
que se repite de nuevo este proceso, tantas veces como sea necesario en la
práctica administrativa.
Al repetirse el proceso, este nuevo proceso viene retroalimentado con el
anterior, la última etapa llamada control sirve para poder planear la
nueva jornada de trabajo.
Cuando se administra una empresa existen dos fases a las que
Lyndall F. Urwick lesllama: mecánica y dinámica de la administración. Para este
autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la
que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el
futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el
organismo social. Por su parte, George Terry establece que estas fases están
constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos
básicos de la administración (Münch y García, 2009).
En la práctica encontraremos que académicamente sólo se
mencionan generalmente cuatro elementos: planeación, organización, dirección y
control.
Con estos antecedentes podemos construir de manera libre
alguna definición de lo que se conoce como proceso administrativo:
Proceso administrativo: conjunto de fases o etapas que
permiten que se lleve a cabo la práctica
profesional de la administración
Sin duda alguna el proceso siendo no sólo un instrumento
para el logro de objetivos de manera eficiente, permitirá al futuro profesional
formarse con:
- · Disciplina
- · Flexibilidad en todos los procesos generacionales
- · Fundamentos de táctica y estrategia
- · Los conceptos básicos de una disciplina administrativa tanto académica como gerencial
- · Valores, filosofía y cultura administrativa
- · Un gran sentido de universalidad en su práctica profesional
Las empresas son organizaciones sociales que funcionan como
sistemas abiertos, es decir, tienen entradas (importan insumos) del ambiente
externo, que son procesados al interior de la empresa y los convierten en
salidas o resultados que retornan al ambiente y proporcionan retroalimentación
a la misma. Además, la empresa tiene tres niveles de actuación diferentes:
Nivel Institucional (cúpula de la empresa)
Nivel intermedio (media entre el nivel institucional y el
operacional)
Nivel operacional (actúa como sistema cerrado y se caracteriza
por la racionalidad técnica)
Chiavenato (2000) encontró que:
El proceso
administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha
la estrategia empresarial. Después de definir los objetivos
empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar
–analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse y
la tecnología que se utilizará, así como las personas involucradas–, debe
administrarse la acción empresarial que pondrá en práctica la estrategia
seleccionada. En la administración de la acción empresarial entra en juego el
proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
de la empresa en todos sus niveles de actuación.
Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la acción
empresarial destinada a poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los
niveles institucionales, intermedio y operacional desempeñan un papel diferente
frente a la estrategia empresarial y el proceso administrativo (Chiavenato,
2001, pp. 132-134).
1. Planeación
La primera etapa del proceso administrativo lo constituye la planeación.
Las empresas no funcionan sin ningún rumbo o por intuición, de ahí la
importancia de esta primera etapa.
La planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado,
que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y
cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más
eficiente. Responde a las preguntas:
¿Qué se va hacer? Y ¿Qué se quiere hacer?
Todos los niveles de la empresa intervienen en el proceso de planeación:
institucional, intermedio y operacional, en distinta profundidad.
Planeación
en los tres niveles de la empresa.
a.
Concepto
Revisemos
algunos de los conceptos de planeación:
Todas las definiciones tienen elementos en común como:
1. Objetivo. La planeación determina los resultados a obtener por la
empresa.
2. Cursos alternos de acción. Busca determinar diversos caminos para
cumplir con sus objetivos.
3. Elección. Implica la determinación, el análisis y la selección de la
decisión más adecuada.
4. Futuro. Busca anticipar hechos y situaciones y formas de actuar en
caso de contingencias.
Según
Munich G. la planeación es la
determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro.
Planear es el proceso de decidir anticipadamente lo que ha de hacerse y
cómo se hará; implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas,
programas, presupuestos y procedimientos para
lograrlo (Lourdes Munich y García 2009)
Existen
diferentes tipos de planeación, a continuación se presenta un cuadro con los
principales tipos y características de planeación.
Según Agustín Reyes Ponce, la
planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y números necesarias para su realización.
Con esta definición comenzaremos a analizar y reflexionar acerca de la primera
etapa de la práctica administrativa. Por principio, diremos que la planeación
es una actividad universal, es la primera fase del proceso administrativo, que
consiste básicamente en actividades que se realizarán en el futuro, a partir de
decisiones tomadas en el presente y cuyos resultados se verán u obtendrán
también en el futuro.
Planear es proyectar y
generar escenarios
La planeación tiene por objeto conducir a la organización hacia el estado
que desea la dirección de la empresa, mediante la formulación de estrategias y
toma de decisiones.
Planear es proyectar y generar
escenarios.
La proyección es la base de la percepción; tal como un hombre piensa, así percibe. Esta fase de la práctica
administrativa tiende por naturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de
una organización, quien lleva a cabo tal función es un individuo o grupo de
personas con un alto grado de abstracción de la realidad en que se desenvuelve
la institución.
La organización para sobrevivir debe contar con una planeación adecuada,
cualquiera que sea la forma bajo la cual plantee sus escenarios de progreso,
necesita avanzar mediante etapas sucesivas, obteniendo resultados coherentes entre
sí.
Como función administrativa, la planeación es sumamente importante para
el desarrollo de las demás funciones y actividades administrativas, la
obtención de los resultados deseados por medio de la colaboración de todos los
integrantes de la empresa, requiere normalmente de planeación.
Por
lo tanto, es función de quien administra planear los esfuerzos que habrán de hacerse para lograr los
resultados que han sido fijados. Planear es tan importante como ejecutar. Desde
un punto de vista sistémico la planeación involucra a toda la organización y
las decisiones que se toman afectan a todo el sistema, por tal motivo, debe
abordarse con un enfoque holístico, integral.
La planeación es importante porque:
La eficiencia es resultado del orden, no del azar ni de la
improvisación. Una de las principales enfermedades administrativas es la
improvisación y la negligencia para tomar las decisiones pertinentes.
La planeación es el fundamento de la etapa mecánica de la
administración, así como la dirección es la parte medular de la dinámica
administrativa.
El objetivo o camino concreto es fundamental para determinar las
directrices de una organización: en la planeación se define, cuantifica y
corrige si es necesario.
La planeación genera una estructura que hace posible la realización
íntegra y eficaz del objetivo.
La racionalización de los planes, permite un juicioso consumo de
recursos.
Todo plan tiende a ser económico y
la organización trabaja con recursos humanos, económicos, técnicos y sobre todo
con el tiempo siempre encima, es por ello que el mejoramiento de sus bolsillos
tiende a ser paralelo al mejoramiento de su cerebro organizacional.
Control sin planeación, simplemente, imposible.
Planear significa ver hacia el futuro y determinar los cursos de acción a
seguir, es importante detenernos un momento en cavilar lo siguiente: "un
problema no existe aislado", existe siempre un grupo de problemas, es
decir, un sistema de oportunidades a través de los cuáles encontramos
"n" soluciones y, por ende, la suma de estas soluciones óptimas a los
problemas componentes es el resultado que busca la organización.
Chiavenato (2001) expresa que:
En el nivel institucional, la planeación recibe el nombre de planeación
estratégica de la empresa y presenta tres características principales: está
proyectada a largo plazo, se orienta hacia las relaciones entre la empresa y su
ambiente de tarea y abarca la empresa como totalidad. En consecuencia, es
genérica, orientada a largo plazo, macroorientada y exige la participación
integrada de los demás niveles de la empresa… (p. 163).
El mismo autor señala que en un nivel intermedio de la empresa, la
planeación se define como táctica e integra la planeación estratégica y operacional dirigida a
la ejecución de las tareas y operaciones, caracterizándose porque: “se proyecta
hacia el futuro próximo o las actividades actuales de la empresa en los
departamentos, y está relacionada con el control e integración de las
operaciones actuales de la empresa, al enfocarse en la asignación de recursos.
La planeación táctica aborda una parea específica (un departamento o una
división de la empresa) a mediano plazo y trata de limitar las variables
involucradas para reducir la incertidumbre proveniente del ambiente externo – mediante
la planeación estratégica- y permitir la programación necesaria para el nivel operacional”
(Chiavenato, 2001, p. 180)
Asimismo, Chiavenato (2001) encontró que:
En el nivel operacional, la planeación se denomina planeación operacional e
incluye los esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y
sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado.
Organizada sobre la base de procesos programables y técnicas computacionales,
se preocupa fundamentalmente por qué hacer y cómo hacer, y se orienta hacia la optimización y
maximización de resultados.
Es inmediatista, su alcance es estrictamente local y se caracteriza por
los detalles en el establecimiento de las tareas y las operaciones. Su problema
básico es la eficiencia. La planeación operaciones se basa en los numerosos
planes operaciones que abundan en las diversas áreas de la empresa, en el nivel
operacional. Aunque son heterogéneos y están diversificados, los planes
operacionales pueden relacionar con métodos (procedimientos), dinero
(presupuesto), tiempo (programa) o comportamientos (reglamentos) (pp. 196-197)
B. Principios básicos para el proceso de planeación
Los principios básicos para el proceso de planeación son:
Factibilidad: La planeación debe ser acorde a la realidad, lo que se
planee debe ser realizable.
Precisión: Este principio es muy importante y se conoce también como
objetividad y cuantificación. La planeación consiste concretamente en hacer
planes, que deben estar basados en fuentes de información fidedigna,
programadas y proyectadas de acuerdo al análisis formal de los recursos de la
organización. Todo ello nos indica que la información no debe ser vaga, sino
precisa.
Flexibilidad: El principio anterior hablaba de precisión, esto no
quiere decir que los planes no cuenten con un margen para los cambios que se
susciten en el proceso, a este margen de movilidad se le llama flexibilidad.
Unidad: Todos los planes de la organización deben obedecer a un plan
general, llámese propósitos y objetivos generales. Toda área de trabajar debe
de funcionar bajo un mismo criterio, política y normas de trabajo, permitiendo
así poder evaluar los resultados de acuerdo al objetivo general.
Del cambio de estrategias: A largo plazo se necesitará rehacer la planeación
completamente por causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad
de cambios definitivos. Sin embargo, esto no implica que se abandonen los
propósitos, sino que habrá que modificar las estrategias, así como las
políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
C. Elementos de la planeación
Los
componentes de la planeación son aquéllos que se encuentran en el desarrollo de
su proceso: objetivos, programas, políticas, procedimientos, presupuestos y
proyectos.
La planeación comprende todo un proceso desde la formulación de los
objetivos hasta el establecimiento de los lineamientos a seguir para su logro.
Filosofía
La filosofía de la empresa representa la forma oficial de pensar de la
organización. Para desarrollarla, se deben analizar tres elementos
fundamentales y trascendentes para ésta, que indican hacia dónde se dirige la
organización, por qué se dirige hacia allá y que es lo que sustenta u obliga a
que la empresa vaya en esa determinada dirección.
Estos tres elementos son:
La misión
La visión
Los valores
Es decir es “la forma de ser de una empresa”.
Misión
La misión es la razón de
ser de la empresa. Se en cuanto: describe la actividad o función básica
de producción o servicio que desarrolla la empresa y que la razón de su
existencia; expone a lo que dedica la empresa (Münch y García, 2009).
Visión
La visión es como se
visualiza la empresa a futuro.
Münch y García (2009) señalan que:
El término visión, expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de
cualquier tipo de empresas o en otras palabras, es la proyección a futuro de
las mismas.
La visión contesta a la pregunta ¿qué se desea que sea la empresa en un
futuro? Está relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa
que sirve para que se determinen aspiraciones cualitativas (propósitos) y
cuantitativas (objetivos) (p. 83).
Premisas
Münch y García (2009) expresan que:
Las premisas son
suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones
futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras,
que pueden afectar el desarrollo de un plan (p. 89).
Las premisas pueden ser:
Internas: Su origen es
dentro de la empresa y pueden influir en el logro de la misión. Ejemplo:
ausentismo, rotación de personal, siniestros.
Externas: Son factores que se originan fuera de la empresa, pero
que pueden afectar en el desarrollo de sus actividades. Las premisas pueden
ser:
a) De carácter político. Ejemplo: Sistema de gobierno, relaciones internacionales.
b) De carácter legal, como:
1. Tendencias fiscales: impuestos sobre ciertos artículos o servicios,
forma de pago de impuestos.
2. Tendencias en la legislación: mejoramiento del ambiente.
3. Económicas: nivel de salarios y precios, ingreso per cápita, producto nacional
bruto.
c) Sociales: empleo y desempleo, sistemas de salubridad e higiene.
d) Técnicas: rapidez de los avances tecnológicos, cambios en los
sistemas.
e) Otros factores: competencia, posición en el mercado, políticas de operación.
Propósitos
Los propósitos se definen como:
“Las aspiraciones
cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de
tipo socioeconómico y que se
establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social” (Münch y
García, 2009, p. 84).
Características:
Son de orden moral, es decir, orientan el comportamiento ético de los
integrantes.
Básicos o trascendentales. Son fundamento de los demás elementos.
Genérico o cualitativo. No se expresan en términos numéricos.
Permanente. Son vigentes durante todo el tiempo de vida de la
organización.
Semipermanente. Pueden abarcar un periodo determinado.
Su importancia radica en que:
Son cimiento de los demás elementos de la planeación.
Orientan sobre el curso de acción moral a seguir para la formulación de
planes.
Sirven de identificación ante el personal y la sociedad con una imagen
de responsabilidad socioeconómico.
Se consideran la razón de ser del grupo social en el presente y en el futuro.
Proporcionan las directrices generales de la
empresa definiendo así el éxito o fracaso de la empresa.
Objetivos
La organización que no tiene idea de sus alcances y limitaciones, así
como hasta dónde quiere llegar, tendrá serias dificultades para lograr sus
metas. Los resultados obtenidos en el proceso de sus labores le parecerán
buenos y satisfactorios aunque haya derrochado recursos tanto humanos como
materiales. A la larga siempre estará trabajando bajo sentimiento de confusión
y fracasos, para evitarlo el administrador de la organización debe establecer
claramente los objetivos. Al
determinar los objetivos, lo que hacemos en realidad es adelantarnos a los
resultados que esperamos. Es lógico, ya que establezcamos nuestros
objetivos para conocer qué es lo que esperamos que suceda antes de tomar
cualquier iniciativa.
Un objetivo es entonces un
resultado final, un estado ideal que se pretende alcanzar.
El objetivo se
define como la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere
la dirección a los esfuerzos de planeación. Los objetivos exigen ser claros,
precisos para determinar los escenarios necesarios y los esfuerzos
correspondientes al logro de los mismos. Los objetivos mal planteados e
inapropiados lejos de ayudar a la dirección, entorpecen la eficiencia y no
permiten lograr la misión de las organizaciones.
Por otro lado, los
objetivos se pueden definir como los fines importantes hacia los que se dirigen
las actividades organizacionales e individuales, los objetivos
organizacionales están considerados dentro de un concepto jerárquico, es decir,
que existen objetivos en toda
la red organizacional desde los niveles directivos más altos (objetivos
globales) hasta los niveles operativos más bajos (objetivos departamentales o
específicos). Se debe
considerar que en la organización hay demasiados intereses tanto
organizacionales como individuales y en ocasiones son incompatibles provocando
diversos conflictos dentro de la organización, dentro del grupo de trabajo e
inclusive individuales.
La definición
operativa de los objetivos es: un objetivo cuantificado, es una meta; un
objetivo fijado en tiempo, es un programa; y un objetivo fijado en recursos
financieros, es un presupuesto.
Los
objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los planes, de
ahí la importancia de plantear cabalmente objetivos que motiven, exhorten al
triunfo, definan realmente la misión y propósitos de una organización.
“Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener;
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico” (Münch y García, 2009, p. 94).
Estrategias
“Las estrategias son cursos de
acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas” (Münch y García, 2009, p. 95).
Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico,
indican el camino a seguir sin detallar el empleo de recursos, ya que esto se
hará en otras etapas (programas, presupuestos y procedimientos).
Etapas:
1. Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en
buscar el mayor número de alternativas que permitan lograr los objetivos.
2. Evaluación: Se analizan todas las alternativas aplicando diferentes
técnicas e identificando las ventajas y desventajas de cada alternativa.
3Selección de alternativas: Se
busca identificar las alternativas más factibles y con mayores ventajas, que
permitan logran con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la
organización.
Sin las estrategias podrían no lograrse los objetivos organizacionales,
ya que son lineamientos generales que guían la acción de la empresa, facilitan
la toma de decisiones, dan alternativas en caso de que falle la estrategia
elegida y desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
Se caracterizan porque:
Se establecen en los niveles jerárquicos altos.
Son específicas para cada área clave.
Su utilidad varía de acuerdo a la dinámica del medio.
Su vigencia depende de los objetivos, una vez alcanzados se deben
formular nuevas estrategias.
Se avienen al concepto tradicional militar.
Políticas
“Las políticas son disposiciones del pensamiento administrativo que
orientan o regulan la conducta que hay que seguir en la toma de decisiones,
acerca de acciones o actividades que se repiten una y otra vez dentro de una
organización” (Münch y García, 2009, p. 101).
Son criterios que guían hacia la correcta acción y decisión del personal
en sus actividades. Las políticas son flexibles y su redacción debe ser clara,
accesible y de contenido realista. Es decir, su interpretación debe ser
uniforme.
Las políticas se clasifican de acuerdo al nivel jerárquico en que se
formulan en: estratégicas o generales (se formulan en el nivel de alta gerencia
para guiar a la empresa como una unidad integrada), tácticas o departamentales
(son específicas de cada departamento) y operativas o específicas (se aplican
en las decisiones a ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento).
Por su origen pueden ser:
Externas: se originan por factores externos, como competencia, gobierno
y sindicatos.
Consultadas: cuando se dan en actos esporádicos).
Formuladas: emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito
de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.
Implícitas: lineamientos que sin estar escritos se aceptan por
costumbre.
Su importancia radica en que:
Facilitan la delegación de autoridad.
Estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Minimizan las consultas innecesarias.
Otorgan libertad para la toma de decisiones.
Contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.
Facilitan la inducción del nuevo personal.
Regla
Münch y García (2009) expresan que “las reglas son mandatos precisos que
determinan la disposición, actitud o comportamiento que deberá seguir o evitar
en situaciones específicas el personal de una empresa” (p. 101). Las reglas son
estrictas y las políticas flexibles.
Programas
De acuerdo con Münch y García (2009), un programa es “un esquema en donde se establecen: la
secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los
objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos involucrados en su consecución” (p. 104).
Procedimiento:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad
debe realizarse antes de otra, qué actividades se dan simultáneamente y, por
último, qué actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como
los recursos necesarios (Münch y García, 2009).
La gráfica mas empleada es la de Gantt. Su uso e interpretación estará de
acuerdo al criterio utilizado, profundidad y con el tipo de actividad a que se
refiera.
Un programa establece la ejecución completa de las actividades. Las
técnicas que se pueden usar varían, pudiendo ser: los métodos PERT (Program
Evaluation Review Technique) y el método de ruta crítica CPM (Critical Path
Method).
Se clasifican en:
Tácticos. Se establecen para un área de
actividad.
Operativos. Se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un área de actividad.
Münch y García (2009) expresan que su importancia radica en:
Suministran la información e indican el estado de avance de
actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina
un programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.
Determinan el tiempo de iniciación y terminación de las actividades.
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos (p. 109).
Para elaborar los programas es necesario:
Involucrar a todos, tanto responsables como operativos del mismo.
Los recursos y el periodo para realizarlo deben ser acordes a la
empresa.
Debe hacerse del conocimiento de todos los involucrados.
Se debe evitar que se contrapongan entre sí.
Deben hacerse por escrito, graficarse y ser precisos, así como de fácil
comprensión.
Debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten;
asimismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro
Presupuesto
Münch y García (2009) señalan que:
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de
la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la
comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Un presupuesto es un
esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado,
en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación
de los recursos de la empresa, para un periodo específico” (p. 110).
Características:
Los presupuestos se caracterizan por ser:
Un esquema puesto que se elabora en un documento formal y ordenado sistemáticamente.
Un plan expresado en términos cuantitativos.
General porque se establece para toda la empresa.
Específico porque puede referirse a cada una de las áreas en que está
dividida la organización.
Diseñado para un periodo determinado (Münch y García, 2009).
Clasificación:
En relación con el nivel jerárquico para el que se determinen, los
programas pueden ser:
1. Estratégicos o corporativos:
Determina la asignación de recursos para toda la empresa.
2. Tácticos o departamentales:
Elaborado para cada una de las áreas de actividad de la empresa.
3. Operativos: Son para cada
sección de los departamentos.
De acuerdo con la forma en que se calculen, se clasifican en:
1. Fijos o rígidos: Se estiman las diferentes operaciones con base en
metas definidas de operación.
2. Flexibles: Se hacen cálculos a distintos niveles de operación,
permitiendo conocer los resultados en diversas situaciones.
3. Por programas: Se calcula con base en programas de cada una de las
áreas de la empresa, para direccionar los recursos hacia las actividades que
den mayores beneficios.
Pocas empresas cuentan con un sistema presupuestal integral, que incluya:
1. Presupuestos de operación: Ventas, producción, compras, mano de obra y
gastos diversos.
2. Presupuestos de capital: Inversiones capitalizables que realiza la
empresa y de activos fijos (maquinaria y equipo, edificios y construcciones,
mobiliario, mantenimiento).
3. Presupuesto financiero: Balance, estados de resultados, de origen y de
aplicación de recursos, de flujo de caja.
Su importancia radica en que permite medir el desempeño de las unidades
organizativas.
Es un medio de control, que permite comprender claramente las metas
organizativas, presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las
actividades y reduce costos evitando compras innecesarias.
Procedimientos
Münch y García (2009) encontraron que:
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de
actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de esto se
encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.
Un método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad
previamente establecida (p. 113).
Por su especificidad y detalle, su establecimiento básicamente
corresponde al nivel operativo.
Su importancia radica en que:
Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especialización.
Delimitan responsabilidades; evitan duplicidades.
Determinan cómo deben ejecutarse las actividades y también cuándo y
quién debe realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. (Münch
y García,
2009)
D. Técnicas de planeación
Las técnicas de planeación según Reyes Ponce, son: manuales de
procedimientos, gráficas de Gantt, diagramas de proceso, redes de programación
y técnicas de control presupuestal.
Los manuales son documentos administrativos (en forma de carpetas, libros
o folletos) que nos permiten conocer en forma explícita la historia, estructura
o forma de realizar una función y/o actividad. Tenemos, por ejemplo, los
manuales de bienvenida de las empresas, los manuales de organización y
procedimientos, etcétera.
La gráfica de Gantt
es una técnica de planeación y control, que consiste en una gráfica de barras
que muestran los requisitos de tiempo para ejecutar diversas tareas, funciones,
programas y proyectos.
Los diagramas de proceso son representaciones gráficas de un hecho o
situación por medio de símbolos convencionales. Por ejemplo OTIDA (operación,
transporte, inspección, demora y almacenamiento), diagrama de flujo que utiliza
cinco símbolos específicos: un círculo para operación, flecha para transporte,
cuadrado para inspección, una media luna en forma de D para demora y un
triángulo al revés para almacenamiento.
Las redes de programación, también llamadas métodos Modernos de
Evaluación de
Trayectorias
en Redes de Actividades (METRA), permiten tanto la programación como el control
de proyectos voluminosos que exigen un mejor manejo de recursos, así como generar
métodos que permitan reducir tanto el tiempo como el costo en el desarrollo de proyectos
y trabajos. De esta manera, permitir al ejecutivo tomar decisiones más precisas
en su área de responsabilidad. Algunos ejemplos de estas técnicas son el PERT (Program
Evaluations and Review Technique) y la CPM (Critical Path Method). Se te sugiere
investigar más ampliamente en textos sobre métodos cuantitativos para la Administración
acerca de estas técnicas, ya que son muy extensas en su manejo y no es posible
desarrollarlo en este documento.
2. Organización
La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso
administrativo, al igual que planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de
escritorio, pre ejecutoria.
Su objetivo principal es crear la estructura idónea que conjugue lógica y
eficiencia para que la institución trabaje como una sola, logrando así el
propósito común.
La organización comprende el establecimiento de una estructura
intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que
integran la empresa. Responde a la pregunta:
¿Cómo se va a hacer?
Concepto:
La palabra organización proviene del griego organon, que significa
instrumento.
Dentro del proceso administrativo, la organización es el instrumento más
importante para definir todo el proceso de trabajo, ya que a través de esta
etapa el administrador define funciones, responsabilidades, coordina todos los
elementos que intervienen para crear una estructura y un escenario eficiente de
trabajo. La palabra organización es comúnmente utilizada bajo dos situaciones:
Esta
última óptica es la que nos interesa. A continuación daremos lista a una serie
de definiciones sobre la función administrativa de la organización, que
seguramente nos dará un margen amplio para comprender su concepto, su función y
sus objetivos generales
Algunos conceptos de organización
son:
Agustín Reyes Ponce: Organización es la estructuración de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco: Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando
en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, y estableciendo
las relaciones que entre dichas unidades debe existir.
Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Estructura de relaciones
entre personas, trabajo y recursos.
Isaac Guzmán V.: Organización es la coordinación de las actividades de
todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el
máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y
humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie: La estructura y asociación por la cual un grupo
cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica
las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell: Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la
empresa.
Lyndall Urwick: Disposición y correlación de las actividades de una
empresa.
Mario Sverdlik: Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Estos conceptos presentan elementos en común:
1. Estructura: Establece la disposición, correlación de las funciones,
jerarquías y actividades para lograr los objetivos.
2. Sistematización: Para facilitar el trabajo y la eficiencia, es
necesario que se coordinen recursos y actividades.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Es
necesario que cada quien conozca sus funciones con el objeto de lograr la
especialización.
4. Jerarquía: Toda estructura tiene niveles de autoridad y
responsabilidad dentro del organismo.
5. Simplificación de funciones: Se busca realizar el trabajo de la mejor
manera posible, con los métodos idóneos.
De acuerdo con lo anterior, la organización puede definirse como:
“El establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante
la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.” (p. 121).
La importancia de la organización radica en que:
1. Es de carácter continuo, aunque puede modificarse de acuerdo a los
cambios que se den en la empresa.
2. Es el mejor medio para el logro de los objetivos organizacionales.
3. Establece los métodos a utilizar para un desempeño eficiente de las
actividades.
4. Reduce costos e incrementa la productividad.
5.
Evita la duplicidad de funciones y responsabilidades.
Principios de organización
Los principios de organización son:
a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde
sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
c) Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata.
d) Paridad autoridad-responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Sólo se le debe proporcionar un jefe a los
subordinados al cual únicamente se le debe reportar.
f) Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las
obligaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse
y ponerse por escrito a disposición de aquellas, mientras tengan relación con
la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para
poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre
cinco y seis.
h) Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en
equilibrio, como un sistema armónico en el que todas sus partes actuarán
oportuna y eficazmente, sin ninguna deficiencia.
i)
Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse
y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.
Etapas del trabajo
División del trabajo
División y especialización del
trabajo. Las organizaciones están conformadas por un sin número de
actividades, que se deben identificar y clasificar, con el fin de agruparlas de
acuerdo a los recursos de la empresa y las situaciones actuales.
Es la separación de actividades con el fin de realizar una función con
mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.
Cuando ya están definidas las áreas de trabajo, entonces se delega con
toda claridad y precisión la responsabilidad, implementado la autoridad
necesaria y correspondiente para la ejecución de tareas.
Para dividir el trabajo se tienen las siguientes etapas:
Jerarquización. Ya que se
tienen las áreas de trabajo y su correspondiente grado de autoridad en cada una
de ellas, ahora sí es posible generar una estructura formal llamada
organigrama. Con esta herramienta podremos ubicar a cada una de las áreas, su
nivel de autoridad y corresponsabilidad con las demás áreas de trabajo, así como
las principales funciones que desempeñará en la empresa.
Estas relaciones jerárquicas que se crean permiten también generar una
cadena de mando. Se presume que el individuo que se encuentra en la parte
superior tiene mayor grado de autoridad que los de los demás niveles ubicados
abajo. Entre más baja sea la posición del individuo en el organigrama, menor
será la autoridad que posea.
“Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización
por orden de rango, grado o importancia”.
Departamentalización. Esta
fase del proceso nos permite diseñar a la organización de acuerdo a sus
objetivos, necesidades y forma de trabajar. Es un estilo de división orgánica
que permite al organismo desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.
A. Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar
es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de
las funciones involucradas.
B. Tipos de departamentalización:
- Funcional
-
Por productos
- Por área geográfica
-Clientes
- Por procesos o equipo
-
Secuencia
Antes de analizar estas estructuras complejas, no olvidemos que el grueso
de nuestras empresas en México, son
pequeñas o mejor dicho microempresas; a su diseño o estructura sencillamente se
les denomina, estructura simple.
Esta estructura se caracteriza por su sencillez y en muchas ocasiones no
existe siquiera una estructura definida, con esto queremos decir que este tipo
de empresas maneja una estructura baja en complejidad, con poca formalización,
y tiene la autoridad centralizada en una sola persona: el dueño.
Es una organización
"plana", por lo general es una estructura con dos o tres niveles
verticales, con cuerpo flexible de empleados donde casi todos se reportan a un
mismo individuo en el que se centraliza la autoridad y la toma de decisiones.
Sus ventajas son obvias: es rápida, flexible, de mantenimiento, de bajo costo, además
sus movimientos financieros y contables son claros. Su principal debilidad es
que todo depende de una persona, cuando ésta se encuentra ausente, las
decisiones y movimientos importantes quedan en suspenso; y si muere este
elemento humano, seguramente la empresa tendrá el mismo fin.
- Funcional:
Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una
unidad de organización. El agrupamiento de actividades, de acuerdo con las
funciones de una empresa abarca lo que las empresas normalmente hacen.
Encontramos, de esta forma, una estructura basada en el dominio de las
principales funciones de una organización, que tradicionalmente se consideraban
como: recursos humanos, producción, finanzas y mercadotecnia. Actualmente hay
áreas que han conquistado espacio y poder dentro de las organizaciones, siendo
un soporte importante dentro de la estructura funcional de una empresa.
Informática, compras y abastecimientos, logística son algunos de los ejemplos en
este nuevo perfil organizacional.
Específicamente en este diseño encontramos las siguientes ventajas:
Es el reflejo lógico de las funciones.
Sigue el principio de la división de trabajo y la especialización.
Simplifica la capacitación.
Conserva el poder y prestigio de las funciones principales.
Desventajas:
Resta importancia a los demás factores: geográficos, productos, etc.
Especialización excesiva.
Reduce la coordinación entre funciones.
Cada área se encierra en sí misma, hay poco consenso.
Las responsabilidades de las utilidades se centran en la alta dirección.
Limita el desarrollo de los gerentes
generales.
- Por productos
Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o
líneas de productos.
El diseño organizacional por producto o líneas de productos ha crecido en
importancia desde hace mucho tiempo en empresas de líneas múltiples y de gran
escala. Este tipo de empresas en sus orígenes se estructuraban por funciones,
pero la gran aceptación en el mercado de sus productos y/o servicios han creado
necesidades diferentes, por lo que los gerentes de producción, ventas y
servicios al cliente han experimentado y enfrentado serios problemas. La tarea
administrativa se volvió compleja, se hizo necesario adoptar una reorganización
basada en la división de productos.
Esta estructura permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de
división amplia facultad sobre las funciones de producción, ventas, servicios e
ingeniería que se relacionen con un determinado producto o línea de productos,
exigiendo así un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de
estos gerentes. Este tipo de estructura seguramente la encontraremos en empresas
como Colgate-Palmolive, Gillette, Procter & Gamble, Sony, etc.
Ventajas:
La atención se centra en la línea del producto.
Permite el crecimiento y la diversidad de los productos.
Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
La responsabilidad de las utilidades se encuentra a nivel de la
división del producto.
Proporciona un campo de capacitación medible para gerentes generales.
Desventajas:
Presenta mayor dificultad de control para la alta gerencia.
Se requiere mayor personal con habilidades de
gerente general.
- Por área geográfica:
Se divide el trabajo en departamentos que representan áreas o localidades
geográficas.
Este tipo de estructura es aplicable a instituciones que operan en
amplias áreas geográficas, el ejemplo clásico son las instituciones bancarias.
Cada sucursal que representa a la institución cuenta con un gerente que es el
responsable del área asignada. Estos esfuerzos por parte de las empresas son
con el fin de proporcionar y hacer llegar sus servicios o productos a todos los
rincones del planeta.
Ventajas:
La departamentalización territorial o geográfica asigna la
responsabilidad a un nivel inferior.
Estimula la participación local en la toma de decisiones.
Mejora la coordinación de actividades en una región.
Se aprovecha ampliamente el conocimiento de las necesidades de cada región.
Desarrolla destrezas en el área del consumidor.
Desventajas:
Exige personal capacitado y staff expertos en problemas de
consumidores.
Hay conflictos en coordinar las operaciones entre demandas opuestas del
consumidor.
Se requiere personal con capacidad administrativa general.
El control por parte de las oficinas centrales no es tan riguroso.
- Por clientes:
La departamentalización crea unidades para servir a los distintos
compradores o clientes.
El cliente se ha considerado como el patrón de las empresas, es quien
manda a final de cuentas. Si el cliente no compra, no regresa o no se interesa
por el producto o servicio, la empresa no tiene razón de ser. Por eso, muchas
organizaciones han creado una estructura para satisfacerlo, las tiendas de
autoservicio dividen su distribución física por departamentos: blancos,
ferretería, frutas y legumbres, niños, damas, caballeros, etc., creando así un
ambiente de confianza y atención personalizada a los compradores, que genera la
lealtad del cliente a la empresa.
Ventajas:
La departamentalización por clientes puede atender las necesidades especiales
y muy variadas de los clientes.
El personal que trabaja en cada una de las áreas, desarrolla
habilidades especializadas.
El cliente se identifica con la empresa no sólo por el producto o
servicio, sino también porque crea lazos sentimentales.
Desventajas:
Es fácil deteriorar la imagen de una institución, si no se tiene
cuidado en seleccionar y capacitar a los representantes de la misma.
Exige un gran conocimiento de la empresa y del producto.
La responsabilidad de las utilidades está en la alta gerencia.
Es inadecuado para desarrollar gerentes generales.
Es difícil la coordinación de departamentos.
- Por proceso o equipo
Es el medio lógico cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de
aptitud esencial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la
división orgánica o, bien, cuando los elementos técnicos exigen de una
localización concentrada.
Las empresas industriales con frecuencia diseñan su organización
alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. En este tipo de estructuras se
reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación
en particular. Las consideraciones económicas y tecnológicas son las razones de
mayor importancia para la adopción de la departamentalización por procesos. Si
se utiliza un proceso como guía, hay tres patrones básicos disponibles: en
serie, en paralelo y ensamble de unidad. El patrón que se siga determinará, en
parte, las unidades organizacionales adoptadas.
Algunas ventajas de este diseño
organizacional pueden ser:
El uso y desarrollo de tecnología de punta, así como el desarrollo de habilidades
dentro de este sistema.
El logro de una ventaja económica y competitiva tanto en el mercado
como en la misma empresa.
Por otro lado, las desventajas
son las siguientes:
Es un medio poco apropiado para el desarrollo de gerentes generales.
Su organización y administración se vuelve fría, calculadora y técnica,
lo cual repercute mucho en el desarrollo humano de las empresas.
La responsabilidad de las utilidades se encuentra en la dirección.
La coordinación de los departamentos se vuelve conflictiva por el aspecto
técnico.
-Secuencia
Tipo de departamentalización necesaria por razones técnicas o económicas,
en secuencias alfabéticas (cuando se realiza considerando los apellidos),
numéricas (número de tarjetas de crédito) o de tiempo (turnos). Normalmente se
utiliza en niveles intermedios o inferiores.
Asignación de funciones. Comprende la especificación de tareas,
actividades y funciones para cada uno de los cargos de la organización.
Coordinación
Este es el último componente del proceso organizacional. En los modelos
de seis etapas, la coordinación se considera como una etapa separada debido a
su importancia. La coordinación tiene como principal razón de ser, integrar los
objetivos y actividades de las diversas áreas funcionales, con el fin de
mantener eficientes las metas organizacionales.
Lo cual va a permitir que toda la organización trabaje como un solo
equipo en pos del objetivo común.
Las estructuras organizacionales son esquemas dinámicos y los
administradores son los responsables directos de estas "obras", por
eso, cuando se elabora una estructura o se modifican dichas estructuras de la
organización, se dice que el administrador está diseñando la organización. El
concepto de diseño de la organización no es simplemente elaborar mapas
organizacionales, así como distribuir funciones, va más allá de los organigramas
y los manuales administrativos, debe de definir el diseño de puestos, la creación
de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para la organización.
El diseño organizacional está influenciado por ciertos factores, tales como la tecnología,
el ambiente y el tamaño de la organización.
Este proceso comprende desde el análisis de las funciones, puestos y
actividades que necesita la institución para su desempeño diario hasta la
elaboración, coordinación y control del esquema organizacional. En primera
instancia es importante tener bien definidos los objetivos y nuestra misión
para crear una estructura idónea. Por ejemplo, tal vez en este momento no se
necesita una área de ingeniería de procesos, pero al identificar y clasificar
las actividades, se debe de respetar y promover los escenarios que permitan
crear estas áreas estratégicas más tarde. Esto incluye vislumbrar y generar líderes
de proyectos, así como la correspondiente capacitación del personal necesario a
las aspiraciones.
Tipología de la organización
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La
determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores
tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y
volumen de producción, etc. (pp. 136-137).
Organización lineal o militar
La facultad de toma de decisiones se centra en una sola persona, quien
tiene la responsabilidad básica del mando. La disciplina es fácil de mantener
porque los subordinados reportan a un solo jefe. Se utiliza en instituciones
militares y pequeñas empresas. La autoridad y la responsabilidad se transmiten
en línea recta, la autoridad disminuye conforme va descendiendo y la
responsabilidad aumenta conforme asciende.
Ventajas:
Estructura sencilla y de fácil comprensión.
Delimitación clara de responsabilidades.
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Indicado para empresas pequeñas
Desventajas:
Las relaciones formales conducen a la rigidez y formalidad.
La autoridad es lineal
No hay especialización en la unidad de mando.
Se enfatiza en la función de jefatura y mando.
Organización funcional o de Taylor
Creada por Frederick W. Taylor, se basó en la organización lineal de la
que mantuvo el nivel del gerente general y los empleados. El cambio lo propuso
en el supervisor dividiendo su trabajo en ocho supervisores, cada uno con
autoridad y especialización sobre la totalidad de los empleados, con lo cual se
originó la organización funcional.
Ventajas:
Máxima especialización de órganos y cargos.
Mejor supervisión técnica posible.
Comunicación directa, sin intermediarios y más rápida.
Separa funciones de planeación y control.
Desventajas:
Pérdida de autoridad y mando.
Subordinación múltiple.
Tendencia a la competencia entre especialistas.
Tendencia a la tensión y conflictos en la organización.
Confusión en cuanto a los objetivos y órdenes.
Duplicidad de autoridad y funciones.
Violación al principio de unidad de mando.
Indisciplina.
Exceso de trabajo para algunos empleados.
Rotación de personal elevado.
Excesivo tramo de control.
La
combinación de estos dos tipos de estructuras conforman la más empleada actualmente:
la organización lineo-funcional, la cual toma de la lineal, la cadena de mando (un
solo jefe para cada función especial) y de la funcional, la especialización de
cada actividad en una función.
Organización staff
Surge con el crecimiento de las empresas y el desarrollo de la
tecnología, al hacerse necesario contar con ayuda para el manejo de detalles, y
de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de
asesoría a los departamentos de línea.
Mismos que no cuentan con autoridad de línea o poder para la toma de
decisiones. La autoridad staff se representa con líneas punteadas y la
autoridad lineal con línea continua.
Se usa en combinación con otros tipos de estructura.
Ventajas:
Asegura asesoría especializada e innovadora y se mantiene la autoridad
única.
Actividad conjunta entre órganos en línea y staff.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
Posibilidad de conflictos entre el staff y los demás miembros.
Dificultad para mantener el equilibrio
dinámico entre la línea y el staff.
. Organización por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de
personas que se reúnen, discuten y deciden en común los problemas que se les
encomiendan. Se usa en combinación con otros tipos de estructura.
Esta técnica es utilizada por muchas instituciones para la solución de
problemas o el análisis de las condiciones actuales de la organización. Pese a
su crítica y todas las objeciones que suelen oponérseles, esta práctica permite
a la institución contar con personal tanto interno como externo que se reúnen
en periodos ordinarios como extraordinarios, con el fin de deliberar, decidir o
ejecutar en común y en forma coordinada algún acto o función.
Los comités más usuales son:
Directivo (accionistas)
Ejecutivo (ejecutan los acuerdos tomados por el comité y en forma
De vigilancia (personal de confianza que supervisa las labores de los empleados)
Consultivo (especialistas que emiten dict supervisa las labores de los empleados)n
acto o f
Ventajas:
Toma de decisiones y juicios grupales.
Coordinaciones
Transmisiones y juicio
Restricciones a las delegaciones de autoridad.
Consolidación a las delegaciones
Desventajas:
Desventajas a las delegaciones de autoridad.
Costo en tiempo y dinero.
Sustitución tiempo y dinero.
Consumen tiempo dinero
Exigen un coordinador excepcionalmente exigente.
Organización matricial
Konntz y Weihrich mencionan la importancia de esta estructura
organizacional ‒matricial‒ en las instituciones donde prevalece la ingeniería,
la investigación y desarrollo; también se ha usado en ocasiones, la
organización de la mercadotecnia de productos. Es una estructura creada para la
administración de proyectos, ya sea en la construcción de un puente, en la
industria aeroespacial, en campañas publicitarias, en las firmas de
consultoría, etc. La esencia de la organización matricial es la combinación de
patrones funcionales y de producto dentro de la misma organización. Permite a
la institución conservar su estado puro funcional, ya que mientras dura el
proyecto o el estudio, los individuos que pertenecen al mismo se identificarán
únicamente para ese trabajo, tal vez por horas o algún tiempo definido,
conservando así su imagen y sus funciones en sus departamentos originales
correspondientes.
Generalmente uno de los problemas que se suscitan, es la aceptación de la
autoridad técnica de los gerentes de proyecto en relación con los gerentes
funcionales. Se le considera al gerente de proyecto como un recopilador de
información y proveedor de la misma a la alta dirección. El gerente de proyecto
tiende a desarrollar habilidades de convencimiento, con una gran capacidad de
persuasión personal para obtener resultados.
En este tipo de estructuras se rompe con el principio de unidad de mando,
ya que influyen en las funciones de la organización tanto el gerente de
proyecto como el funcional; si las cosas salen mal en un proyecto o en el
producto, con frecuencia le resulta difícil a un alto superior saber de quién
es la culpa y en dónde se encuentran realmente las dificultades.
Las técnicas de
organización utilizadas en este proceso tienen que ver con la tarea del proceso
organizacional (componentes de la organización). Por tanto, la organización al igual
que la planeación requiere de mucha información para tomar decisiones, es aquí cuando
comienza la necesidad de manejar técnicas que nos permitan conocer nuestras instalaciones,
nuestro personal e identificarlos con la misión y los objetivos de la empresa.
Ventajas:
Es útil para un proyecto específico.
Genera un intercambio de experiencias entre especialistas.
Propicia la comunicación entre departamentos, funciones y de productos.
Las personas pueden cambiar de un área a otra cuando sea necesario.
Desventajas:
Conflictos entre administradores funcionales y de proyectos.
Conflictos, ambigüedad y sobre carga de funciones.
Desequilibrio de autoridad y poder.
Abundantes reuniones y prolongadas.
Técnicas de organización
Organigrama
Es la representación de la estructura de una organización formal que
muestra niveles jerárquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre
niveles existentes dentro de ella.
Se conoce también como gráfica de organización o carta de organización.
Clasificación
Los organigramas se pueden representar en tres formas:
1. Vertical. Los niveles jerárquicos se determinan de arriba abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a
derecha.
3. Mixto. Por razones de espacio utiliza tanto el horizontal como el
vertical.
4. Circular. Los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.
Manuales
Para Münch y García (2009), los manuales:
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa. Los manuales de acuerdo a
su contenido pueden ser:
1. De políticas.
2. Departamentales.
3. De bienvenida.
4. De organización.
5. De procedimientos.
6. De contenido múltiple.
7. De técnicas.
8. De puesto. (p. 147)
Son de utilidad por ser fuente de información sobre la empresa; delimitar
actividades, responsabilidades y funciones,
lo cual permite controlar la organización; clarificar a los empleados sus
funciones y como tienen que realizarlas; evitar la duplicidad y fugas de responsabilidad;
y reducir costos incrementando la eficiencia.
La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales
de empresa los cuales establecen el orden y sistema en las actividades que se
desarrollan, al asentar por escrito todas las normas y principios que rigen el
mismo orden y llevan a la empresa a diseñar controles de las prácticas
cotidianas de la misma.
“El contenido debe dividirse de acuerdo con una
clasificación primaria de temas:
·
Índice.
·
Objetivos y antecedentes del manual.
·
Cada
sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
·
Nombre de las personas que intervinieron en la
elaboración del manual.
·
Debe llevar instrucciones para hacerlo más
comprensible.
·
Redacción clara, concisa y ordenada.
·
Complementarse con gráficas” (Münch y García,
2009, p. 149).
·
Los manuales se clasifican por su contenido en: historia, organización,
políticas, procedimientos, contenido múltiple, adiestramiento, técnico, etc. Y
por función específica: contabilidad, personal, producción, etc.
Los manuales de organización de la empresa explican los detalles más
importantes de la misma, por lo que contienen:
Contenido general
Identificación
Índice o contenido
Prólogo y/o introducción
Antecedentes históricos y evolución de la empresa
Legislación o base legal
Filosofía (Misión, Visión y Valores)
Atribuciones
Objetivos y alcances del manual
Estructura orgánica
Departamentos y oficinas
Organigrama u organograma
Descripción de funciones
Descripción de puestos
Procedimientos (normalmente están en el manual de procedimientos)
Diagramas de flujo (normalmente están en el manual de procedimientos)
Reglamento interior de trabajo
Colofón
Diagramas de flujo
Münch y García (2009) definen los diagramas de flujo como:
Representación simbólica y gráfica de la secuencia lógica que se sigue en
un conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen
en un procedimiento detallado.
Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de
las actividades de un procedimiento (p. 151).
Tipos de diagramas:
Lineales o verticales. Las actividades se presentan de forma vertical
de arriba hacia abajo.
De bloque u horizontales. Las actividades se representan de izquierda a
derecha, utilizando columnas para las áreas y símbolos para las actividades del
procedimiento.
Panorámicos. En una hoja se representa el proceso completo con dibujos y en columnas
las áreas que intervienen
Diagrama de proceso
George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la
sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
a) Una mayor simplificación del trabajo.
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones para una mejor circulación física.
c) Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
d) Eliminar demoras.
e)
Una mejor distribución de la planta.
Análisis de puestos
Define los puestos de trabajo que existen en la organización y el
comportamiento que se requiere para el correcto funcionamiento de cada puesto.
Busca obtener información, a través de cuestionarios sobre los
componentes del puesto:
Identificación del puesto.
Nombre del puesto de todos los que tienen relación con él.
Descripción genérica.
Descripción breve de las actividades del puesto.
Descripción específica.
Detalle de actividades del puesto.
Requerimiento del puesto.
Requisitos del puesto: escolaridad y experiencia para el puesto.
Perfil del puesto. Edad,
sexo, estado civil, rasgos físicos y psicológicos del puesto.
Descripción del puesto
“Es
una técnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como
las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que
lo desempeña” (Münch y García 2009, p. 158-159).
3. Dirección
La dirección es la función
administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que,
de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la
empresa y de su unidad funcional.
Responde a las preguntas:
¿Cómo se está haciendo?,
¿con quién se hace? y ¿con qué recursos?
Nunca podremos dirigir si
no ejecutamos, por eso, la ejecución surge del proceso, ya que es imposible dirigir un automóvil si no lo ponemos en
marcha, igualmente no podremos dirigir una tarea si no la empezamos a realizar.
Pilares fundamentales de
la acción directiva son la comunicación, el liderazgo, la motivación y la toma de
decisiones.
Las organizaciones sin seres humanos
son meramente estructuras, sin movimiento, cambio, evolución; el ser humano es
el único elemento que puede modificar esa estructura y en gran medida modificar
a la naturaleza. Esa modificación se realiza a través del trabajo. Nuestra
sociedad actualmente es una estructura compleja de organizaciones, el trabajo
se ha vuelto complejo, organizarlo no es tan fácil, y mucho más difícil es la coordinación
de las masas humanas que realizan dicho trabajo.
En la unidad 1, se
analizaron las diversas civilizaciones humanas que influyeron en la historia
del pensamiento administrativo, nos encontramos con aportaciones de un invaluable
valor al estudio de las ciencias administrativas y, sin duda alguna, la
dirección de personas tuvo que ver en un gran porcentaje; grandes líderes a
través del tiempo han dejado huella en nuestro pensamiento administrativo y
sobre todo se ha realizado un estudio a conciencia de la conducta humana, plataforma
importante para la supervisión y liderazgo de las grandes organizaciones de hoy
y del mañana.
La dirección es la tercera fase del proceso administrativo,
pero se considera la primera fase dinámica de la práctica administrativa. La
dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
que se ha diseñado.
Se le ha dado una gran
importancia a esta etapa del proceso, algunos la llaman comando, otros la
denominan ejecución o implementación. En fin, las denominaciones son válidas siempre
y cuando signifique todo aquella acción de realizar las cosas a través de
otros. La dirección es la primera fase que tiene que ver directa y solamente
con el elemento humano, es aquí donde el
administrador tiene que manifestar sus habilidades de relaciones personales con sus subordinados. A un buen
administrador, se le considera un líder, por tanto, un buen jefe.
CONCEPTO
La palabra dirección, según el maestro Reyes Ponce, proviene del verbo
dirigiere, que a
Koontz y O'Donell definen dirección como
la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. La dirección
indudablemente es parte del proceso de la práctica administrativa y es
realmente en donde se lleva a cabo dentro de la realidad organizacional todo lo
planeado, a través del ejercicio de la autoridad del administrador.
La función de dirección,
entre otros aspectos, nace o se genera por una naturaleza de sensibilidad
humana, la dirección es el aspecto humano del proceso administrativo.
Saber comunicarse,
motivar, supervisar y liderar son algunos de las características dentro de este
contexto.
Mary Parket Follet hablaba
con respecto a la importancia dentro de la organización de trabajar todos bajo
una sola visión, un solo objetivo, un "líder invisible"; pues bien,
el proceso de dirección tiene esta tarea, encauzar todos los esfuerzos humanos dentro
de la organización bajo esta perspectiva. Este último planteamiento no es
fácil, el subordinado nunca ha creído en las autoridades, las empresas a través
del tiempo han logrado "disciplinar" a los trabajadores a través de
la fuerza, del uso del poder; o en su defecto por medio de
"incentivos". Estas prácticas tienden a crear generaciones con poca
vocación en su empleo, falta de iniciativa, creatividad y un promedio mediocre
de resultados.
Otros conceptos de
dirección que analizaremos, de acuerdo con Münch y García (2009), son:
Robert b. Buchele:
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual
logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante
la supervisión, la comunicación y la motivación.
Burt K. Scanlan:
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organización.
Leonard J. Kazmier. La
guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organización.
Joel J. Lerner y H. A.
Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión.
Los elementos del concepto
son:
Ejecución de los planes
de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los
esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la
organización.
De ahí, el concepto de Münch y García
(2009): “La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de
la motivación, la comunicación y la supervisión” (p. 168). Los retos para los siglos
venideros son muchos, el problema son las mismas estructuras modernas, cada vez
se están convirtiendo en estructuras lights, es decir, se tiende a prescindir
lo más posible de personal, con los avances de la tecnología, los trabajadores
cada vez están más desenlazados físicamente con la institución, las acciones
laborales van creando una ruptura personal, y las relaciones a distancia van
perdiendo fuerza emocional, para convertirse de nuevo en controladoras de
resultados únicamente
PRINCIPIOS
DE DIRECCION
Los principios del proceso
de dirección son los siguientes:
El principio de la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
Este principio emula a uno de los catorce principios de la teoría clásica que
reza lo siguiente, "hay que subordinar los intereses particulares a los
generales", esto significa que todos los miembros de la organización deben
de dirigirse hacia el objetivo en común, haciendo a un lado sus propios
intereses y subordinando sus criterios para el bien de la misión de la empresa.
El principio de impersonalidad del mando. La autoridad debe ejercerse
como producto de la función y responsabilidad de la persona que está al mando
de las áreas de trabajo y no como resultado de la voluntad de quien manda.
El principio de la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe dar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecución de los planes, de tal forma que se realicen con mayor
facilidad.
Principio de la vía jerárquica.
Son los conductos previamente establecidos por las cuales debe de pasar de
manera formal una orden. Esto significa que se deben de respetar, jamás saltar
un conducto sin razón y nunca en forma constante.
Principio de la resolución de conflictos. Los conflictos que
aparezcan deben solucionarse lo más pronto posible, de tal forma que causen el
menor disgusto de las partes.
El principio del aprovechamiento de conflictos. El conflicto debe
de verse como una oportunidad y no como amenaza. El conflicto se puede
considerar como factor constructivo, ya que tiende a forzar la mente a buscar
soluciones para ambas partes.
La dirección, comando,
ejecución, implementación o como se le desee llamar es la etapa del proceso
administrativo relacionada directamente con el factor humano. Por tanto, los componentes
que la conforman son exclusivamente de índole personal, por ejemplo, la delegación de responsabilidades, la autoridad,
el liderazgo, la comunicación, la motivación, la supervisión, etc.
Tomar
decisiones
“Una decisión es la
elección de un curso de acción entre varias alternativas” (Münch y García,
2009, pp. 173-174). La toma de decisiones constituye la responsabilidad más importante
del administrador. Se considera “el motor de los negocios”, de la correcta
selección de alternativas dependerá el éxito de cualquier empresa.
Proceso
1. Definir el problema
(fuentes de información).
2. Analizar el problema
(desglosar los componentes).
3. Evaluar alternativas
(soluciones: ventajas y desventajas, factibilidad y recursos).
4. Elegir entre
alternativas (experiencia, experimentación e investigación).
5. Aplicar la decisión.
Integración
“La integración comprende
la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes” (Münch y García, 2009, p. 175).
Reglas:
1. El hombre adecuado para
el puesto adecuado. “Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un
organismo social, deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente”
(Münch y García, 2009, p. 175).
2. De la provisión de
elementos necesarios. “A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los
elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su
puesto” (Münch y García, 2009, p. 175).
3. De la importancia de la
introducción adecuada. Es trascendental el momento del ingreso del elemento
humano, de él depende su adaptación al medio de la empresa, así como de su
desenvolvimiento, desarrollo y eficiencia dentro de la misma.
Las etapas de la integración
son cuatro:
1. Reclutamiento
(allegarse de candidatos).
2. Selección (elegir la
persona que cubre los requisitos del puesto).
3. Introducción o
inducción (armonizar al nuevo elemento con los objetivos de la empresa y con el
ambiente organizacional).
4. Capacitación y
desarrollo. (Incrementar las capacidades del personal para lograr una máxima
eficiencia).
Motivación
Los administradores se
enfrentan a un interesante problema. Se les considera responsables de las
tareas que se han de llevar a cabo en las organizaciones, pero un administrador
aislado no puede terminar las tareas por sí solo, es necesario el esfuerzo
común de los subordinados. Lo que un administrador debe hacer es inducir a las
personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se
tiene entre manos. Este es el desafío de la motivación.
La motivación es un estado
dinámico (varía continuamente en cada persona) que incita deliberadamente a
elegir una actividad (a comprometerse con ella y a perseverar hasta el fin). Es
un estado latente interno, no existe motivación como tal en el medio ambiente,
lo que existen son factores para motivar. El individuo enciende, activa esa
chispa apagada cuando siente que lo que debe hacer le va a generar algún
beneficio. La motivación es un factor importante en cualquier fase del proceso
administrativo, pero especialmente en la dirección es tema obligado, su importancia
radica en que es aplicable 100 % al recurso humano, ya que no se puede
considerar líder a nadie, sino está motivado el mismo y sabe proyectar ese entusiasmo
a sus seguidores
Motivar es ejecutar
acciones tendientes a lograr reacciones, por tanto, motivar es inducir al
trabajador a actuar. La habilidad es el poder de saber hacer las cosas,
mientras que la motivación es querer hacer las cosas. La falta de motivación
produce ineficiencia, monotonía en el trabajo, improductividad, mala calidad en
el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotación de
personal. La motivación produce una reacción en cadena que se inicia con el
deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijación de metas,
provocan acciones tendientes a su logro y, por ende, a la satisfacción de esas
necesidades.
Dentro de la organización
el origen de la motivación puede manifestarse a través de los siguientes
puntos: En primera instancia, las percepciones del trabajador sobre él mismo (autopercepción).
A veces para hacer una actividad no cuentan tanto las capacidades que se tengan
como las que se creen tener. Las percepciones del trabajador sobre el entorno.
Cada trabajador es él y
sus circunstancias.
Se considera la etapa más importante y
la más compleja de la dirección.
Comunicación
La comunicación es uno de
los elementos más importantes de un grupo social. Parte del sentido de la
existencia de un elemento primordial, que es el lenguaje. El lenguaje es considerado
como un instrumento de relación social, es el encargado de hacer cognoscible el pensamiento, es la idea entre los hombres
con motivo de su actividad productiva y de su vida espiritual; es registro y
combinación de ideas y pensamientos; puede manifestarse de forma: mímica, oral,
escrita, musical, etc.
El lenguaje como expresión
de toda sociedad es imprescindible, ya que en combinación con el trabajo
generan el desarrollo de la misma. No olvidemos que mientras pensemos claramente,
seremos capaces de comunicarnos y en la medida en que aprendamos a comunicarnos
mejor, descubriremos que podemos pensar mejor. La interrelación de la dinámica
social dentro de un grupo de trabajo, se va a basar en un lenguaje en el cual
sus integrantes podrán expresar sus ideas para llegar a un fin en común.
Se define a la
comunicación administrativa como "el proceso de doble sentido por el que se
intercambian información, con un propósito". Esta comunicación se da entre
las personas que trabajan en una institución o tienen contacto con ella. Existe
comunicación interna, entre los integrantes de la organización y comunicación
externa, con toda aquella persona o grupos organizacionales relacionados con la
empresa. La comunicación es un proceso, si dentro de este proceso no hay
respuesta, definitivamente no existe comunicación.
No se puede exagerar la
importancia de la comunicación efectiva para los administradores por una razón
específica: todo lo que un administrador lleva a cabo involucra comunicación.
Todo, absolutamente, todo movimiento en la organización se da mediante la
comunicación. Un administrador no puede tomar decisión alguna sin información,
se tiene que comunicar dicha información y una vez tomada la decisión, se transmitirá
a toda la organización. Un trabajador no puede realizar sus tareas rutinarias sin
información, un inversionista no decidirá dónde invertir sin información,
etcétera.
Proceso de la
comunicación:
El modelo del proceso de
comunicación está compuesto por siete etapas:
1. La fuente de
comunicación: Es aquel que tiene la información y la transmite. Antes de que
pueda existir comunicación, debe haber un propósito al que se llama mensaje.
2. La codificación: El
mensaje se convierte a una forma simbólica.
3. El canal es el medio a
través de cual se transmite el mensaje.
4. La decodificación
sucede cuando el receptor traduce el mensaje del emisor.
5. El receptor es el que
recibe la información.
6. La retroalimentación se
produce cuando existe respuesta por parte del receptor,
y la envía al transmisor
nuevamente.
7. El medio ambiente son todos
aquellos elementos que están en el exterior y que influyen en producir una
buena o mala comunicación. Dentro del medio ambiente está el ruido, la quietud,
estática telefónica, impresión ilegible, falta de atención del receptor, etc.
La comunicación es uno de
los procesos organizacionales más importantes dentro de la empresa. Se
encuentra presente en todas las actividades de la misma, una de sus aplicaciones
más obvias la encontramos en el área de la toma de decisiones.
Transmitimos información y
ésta se utiliza en la toma de decisiones; además las decisiones de grupo exigen
transmitir mensajes entre sus miembros y la eficacia de este proceso
comunicativo repercutirá profundamente en la calidad de las decisiones colectivas.
Por eso, la comunicación
ha de incluir tanto la transferencia como la comprensión del significado. Sirve
para controlar en diversas formas el comportamiento de los empleados y propicia
también la motivación al esclarecer a los empleados lo que han de hacer, la eficiencia
con lo que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el desempeño
en caso de que sea insatisfactorio.
La comunicación realiza
cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u organización: control,
motivación, expresión e información.
En una organización eficaz
la comunicación fluye en diversas direcciones: hacia abajo, hacia arriba y de
manera cruzada. Tradicionalmente, la comunicación hacia abajo había sido
considerada como la más importante, pero si la comunicación solamente fluye de arriba
hacia abajo surgirán problemas. De hecho, se podría decir que la comunicación eficiente
debe empezar con el subordinado, esto significa primordialmente comunicaciones
hacia arriba. La comunicación fluye también horizontalmente, es decir, entre
personas en niveles organizacionales iguales o similares, y diagonalmente, comprendiendo
a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad
o subordinación.
Las organizaciones pueden
diseñar sus redes o estructuras de comunicación de diversas maneras; algunas
redes quizá se diseñen de una manera rígida. De esta forma, puede desalentarse
la conversación de los empleados con todos menos con su supervisor inmediato.
Tal red puede tener como
objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean sobrecargados con
información innecesaria, mantener el poder y su estatus. Otro factor importante
es la relación personal entre el receptor y el emisor; un subordinado y un gerente
que han tenido siempre relaciones amistosas, tenderán más a lograr una buena comunicación
que dos personas que siempre están discutiendo.
En la organización el
flujo de la comunicación puede ser de arriba hacia abajo (jefesubordinado), abajo
hacia arriba (subordinado-jefe) y lateral (empleados del mismo rango)
Autoridad
La autoridad representa un
derecho de la organización para hacer algo basado en el puesto que uno posee,
es la magnitud de la discrecionalidad que se confiere a las personas para que
utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones.
La autoridad en el ámbito
administrativo está identificada con la base legítima del poder, por tanto,
existe ese derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir sus
cumplimento.
Como gerente de
departamento, un individuo tiene el derecho de supervisar a los subordinados de
su departamento y puede exigir cierto nivel de actuación o de resultados.
Como presidente de una
compañía, uno tiene el derecho de vigilar las actividades de ésta.
Recordemos un poco a Fayol
cuando habla con respecto a su análisis de la autoridad:
Él distingue en un jefe,
la autoridad estatutaria que depende de la función, y la autoridad personal
hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de dotes de mando,
de servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
La autoridad es la
facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para
dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización
de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos del grupo (Münch y García, 2009, p. 182).
Recordemos un poco a Fayol
cuando habla con respecto a su análisis de la autoridad:
Él distingue en un jefe,
la autoridad estatutaria que depende de la función, y la autoridad personal
hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de dotes de mando,
de servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
La autoridad es la facultad
de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes
y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos del grupo (Münch y García, 2009, p. 182).
Delegación
Delegar significa
conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar. La organización
cuando crece, el dueño ya no puede acaparar todas las funciones dentro de la
empresa, es cuando comienza a capacitar alguna persona de su confianza, en ese momento
comienza a delegar autoridad y responsabilidades dentro de la empresa.
La delegación se considera
como un acto elemental en la administración y muy necesaria para que exista una
organización. Así como no hay una persona en una empresa que pueda hacer por sí
misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, tampoco
es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad
en la toma de decisiones.
La autoridad se delega
cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. “La
delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar”
(Münch y García, 2009, p.
183).
Liderazgo
"El ser humano es un
ser gregario por naturaleza", ésta es una frase muy antigua, pero vigente
en nuestra sociedad y en todas las sociedades de cualquier régimen político. El
hombre tiende a crear alianzas, a unirse para hacer llegar más fuerte su voz,
para darle mayor fuerza a sus pensamientos, justificar y validar sus logros.
Todo esto nos lleva a preguntarnos, ¿quién controla todo esto?, ¿quién define
valores, y mide resultados? La respuesta seguramente nos llevará al nombre de
alguien o de algunos que marcan estas características o límites dentro de
nuestra sociedad; sin duda algunas de estas autoridades se han ganado a pulso
el nombre de líderes.
Los líderes se convierten
en nuestros valores, nuestras medidas más ambiciosas, nuestro control y
definición de nuestros actos. Los grupos humanos exigen siempre un punto de referencia
para sus objetivos, el líder lo genera y lo alimenta, el grupo solicita un
apoyo moral y cognoscitivo de la realidad, el líder se viste paternalmente de
ello y transmite sus experiencias y fracasos que seguramente serán un tesoro
para sus seguidores.
Mientras seamos más
dependientes e irresponsables de nosotros mismos seremos manipulados por grupos
o personas que se hacen llamar líderes. El liderazgo está cimentado en
elementos tales como: motivación, retos, estatus, poder, carisma, grupo mismo.
En resumen el liderazgo es la función que tiene por objetivo influir en otros
para el logro de un fin valioso.
Münch y García (2009)
definen liderazgo como: “la influencia interpersonal ejercida en determinada
situación, para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el
proceso de la comunicación humana. El liderazgo es un fenómeno social, un tipo
de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales” (pp. 314-315).
Supervisión
La supervisión es una
función de la dirección del personal, literalmente significa: "visión desde
un punto por arriba del normal". En consecuencia es una función que debe
de desempeñar un superior. La supervisión es la actividad o conjunto de
actividades que desarrolla una persona al asignar y dirigir el trabajo de un
grupo de subordinados sobre quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su
máxima eficiencia con satisfacción mutua.
Si la tarea primordial del
supervisor es contribuir al logro de las metas de la institución, mediante el
cumplimiento óptimo de las tareas que han sido asignadas a su grupo de trabajo.
Es necesario mantener las
mejores relaciones entre todo el personal, en un ambiente de buena voluntad y gustosa
cooperación, que facilite por un lado la labor del supervisor y, por el otro, a
romper con el paradigma del señor capataz, que únicamente desea el mayor
beneficio a la empresa y se olvida de las necesidades del trabajador.
La comunicación en la
supervisión, se manifiesta en el principio de la información: "no es posible
exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la información
concerniente a su trabajo". Toda actividad requiere información. Informar,
en su acepción más amplia, significa dar noticia de una cosa, enterar. En este
sentido es sinónimo de comunicar. La información es el contenido de la
comunicación.
Dentro de la organización
existen dos tipos de información hacia los empleados, que debe considerar el
supervisor:
Información
introductoria: Orientación con respecto a todo lo relacionado a la empresa, ya
sean objetivos, políticas, reglas, prestaciones, la historia de la empresa,
etc.
Generalmente esta información se le hace
llegar mediante folletos de bienvenida o en el manual de bienvenida.
Instalación: Todo lo relacionado a la rutina de su
propio trabajo, qué se espera de él, cómo se va a evaluar su desempeño, el
lugar y la manera de obtener material de trabajo, medidas de protección,
herramientas de trabajo. Usualmente esta información se le da al trabajador en
forma personal.
Información permanente:
Esta información comprende: qué tareas debe hacer, cómo debe hacerlas, cuándo
debe hacerlas, dónde debe hacerlas y a quién debe de reportar el trabajo hecho.
Esta información se
complementa con la actualización constante del supervisor en forma personal con
respecto a técnicas, maquinaria y procesos nuevos.
Seguramente al enseñarles
a sus subordinados, éstos encontrarán en el supervisor un amigo y un maestro
permanente.
Para Chiavenato (2001), “la
supervisión constituye una función de dirección ejercida en el nivel
operacional de la empresa” (p. 336); mientras que para Münch y García (2009), “consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente” (p.185).
4. Control
El control es la actividad de seguimiento
encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los
objetivos. Se ejerce con referencia a los planes y mediante la
comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
Responde a las siguientes
preguntas:
¿Cómo se ha realizado?
¿Cómo se ha hecho?
Los productos que arroja
el control serían entre otros: detección de cuellos de botella, grados de
avance, evaluación por áreas de trabajo, medición del desempeño personal, información
oportuna, etc.
El control es la fase
final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón que se une a la
planeación. El control y la planeación son considerados como "hermanos
siameses", van tan unidos y dependen uno del otro que en ocasiones no se
sabe dónde termina uno y dónde empieza el otro. Controlar es determinar que lo que se planeó o se
pretendió realizar se esté llevando a cabo tanto en tiempo como en condiciones
pre-escritas.
El control en cierta forma
puede considerarse como la detección y corrección de las variaciones de
importancia, en los resultados obtenidos por las actividades planeadas.
El control tiene como propósito la medición y corrección
del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la
empresa, así como los
planes diseñados para alcanzarlos.
No siempre existen las
condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo estén exentos de
errores, o se presente falta de interés por parte de los subordinados y esto cause
mermas o pérdidas que afecten los resultados finales, por ello, es necesario la
presencia del control.
No debe considerarse el
control como un castigo o una reprenda durante el proceso de trabajo. Por el
contrario, es una necesidad y por lo mismo hay que implementarlo. No olvidemos
que hacer uso del control exige buscar las técnicas adecuadas y una filosofía participativa.
El control existe en todos los niveles administrativos. Es un estándar por el cual
debemos luchar y respetarlo, ya que ello nos garantiza el éxito en todo lo que emprendamos.
El control puede ser motivante tanto para la dirección
como para los subordinados, ya que si se están cumpliendo los estándares, esto
sería causa de mejores salarios y recompensas por productividad, al igual que
reconocimientos públicos del desempeño
de los individuos dentro de la organización.
Es importante definir qué
modelo de administración implementar, cuando el estilo de liderazgo es
demasiado libre y prácticamente no existen controles, entonces se debe suponer
que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez, por tanto, tendrá la posibilidad
de tomar decisiones y de velar por los intereses de la organización. Los propósitos
del control en cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el logro de los
resultados.
Dos factores crean la
necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de las personas y los
de las organizaciones son diferentes, por ello, se necesita el control para asegurarse
que los miembros de una organización trabajen en búsqueda de los objetivos organizacionales.
En segundo lugar, el control se necesita porque existe un periodo de espera,
desde el momento en que se formulan los objetivos hasta el momento en que se alcanzan.
Concepto
Al igual que en las demás
etapas del proceso administrativo, analizaremos algunos conceptos de control (Münch y García, 2009):
·
Burt
K. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
·
Robert
Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades,
de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
·
George R. Terry: El proceso para determinar lo
que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
·
Henry
Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
·
Harold
Koontz y Cyril O’Donnell: Implica la medición de lo logrado en relación con el
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.
·
Robert
B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
·
Robert
C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados
con el fin de asegurar qué tanto los objetivos de la empresa como los planes
para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente (Münch y García, 2009).
·
Los elementos comunes en
estos conceptos son:
1. Relación con lo planeado. Como se mencionó en el tema de
planeación, el control sin planeación, simplemente es imposible.
2. Medición. Para controlar se necesita medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una función básica del control es
identificar las diferencias entre ejecución y planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El fin básico del control es
proponer alternativas que permitan corregir errores y preferentemente preverlo.
De tal forma, el concepto de
control es: “la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin
de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias”
(Münch y García, 2009, p.
193).
Principios
de control
1. Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe
proporcionársele el control correspondiente.
2. De los objetivos. El control existe en función de los objetivos, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
3. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser
oportuno, debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente de tal
manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar
las medidas necesarias para evitarlos en el futuro.
5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas
reales que reporte. Es decir, el carácter medial del control se refiere a que
los recursos que se inviertan en el proceso de control, serán justificables si
lo que se va a controlar es significativo para la empresa.
6. De excepción. En control debe aplicarse a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente qué funciones estratégicas requerirán control. Este principio
habla sobre centrar la atención solo en los casos en que extraordinariamente el
evento demanda atención. Estas desviaciones permiten evaluar al administrador, ya sea las correcciones
o el aprovechamiento de las condiciones actuales.
7. De la función controladora. La función controladora por ningún
motivo debe comprender a la función controlada, ya que se pierde efectividad en
el control (Münch y García, 2009).
8. Principio del carácter administrativo del control. Este principio
permite distinguir las "operaciones" de control, de "la
función" de control. La función de control es un producto de la
delegación, y una necesidad de cuidar los objetivos de la empresa, esta tarea
es del administrador; en cambio las operaciones desarrolladas para evaluar los
resultados son acciones técnicas del personal.
9. De los estándares. Este principio menciona la importancia de las
unidades de medida que utilizaremos para implementar el control, entre más
precisos y cuantificables sean dichos estándares, será más objetivo el control.
Etapas
del control
Establecimiento
de estándares
La primera etapa de
control es la identificación del estándar. Los estándares son puntos seleccionados
en todo el programa de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño
para que los administradores puedan conocer cómo van las cosas.
El estándar es una unidad
de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa
el control. Puede medir: rendimiento de beneficios, posición de mercado,
productividad, calidad de producto, desarrollo de personal y evaluación de la actuación.
Medición
de resultados
Esta fase del proceso de
control nos indica en qué forma medimos o nos percatamos de la situación. Sin
la medición el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos que
pueden o no ser confiables. Para medir necesitamos de una unidad de medida y
saber cuántas veces la organización está bajo consideración. Es decir, cuál es el
margen de error aceptado. Para medir el desempeño real, podemos utilizar la observación
personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.
La observación personal brinda información de primera mano y profunda sobre la actividad
real.
Cuando medimos el
desempeño en el aspecto productivo tangible, no se presenta demasiado problema:
contamos cuantas unidades se lograron y eso es todo. El problema es cuando
deseamos medir algunos resultados intangibles, no es fácil reunir datos sobre ellos.
Por tanto, tenemos que depender de medios como el criterio y pistas indirectas.
La buena moral de los empleados, la comunicación efectiva y las compras
eficientes son unos pocos de los intangibles de más importancia.
La medición real del
desempeño se hace en muchas formas diferentes. En esta ocasión nos limitaremos
a tres fuentes:
a) Observaciones
personales
b) Reportes verbales
c) Reportes escritos
El método de observaciones
personales significa ir al área de actividades y tomar nota de lo que se está
haciendo. Es uno de los medios más antiguos de averiguar las cosas.
Aunque esta práctica tiene
muchos partidarios, también tiene sus bemoles. La obtención de información
amplia y general es un punto menos para el uso de este método, al igual que la
mínima obtención de información cuantitativa. Ir a checar el punto de trabajo,
en muchas ocasiones es mal interpretado por los subordinados, quienes se
sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el área de trabajo es
amplia, no es posible recorrer toda la planta, esto resta credibilidad a lo que
se pretende medir.
El método de reportes
verbales puede aplicarse mediante entrevistas o con una reunión con el grupo de
trabajo y discusiones informales. Por ejemplo, el vendedor se reporta con su
jefe al final del día, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar
información del departamento. Los reportes verbales conservan ciertos elementos
del método de observación personal, ya que la información se transmite
verbalmente y se tiene contacto personal. Las expresiones, tono de voz y la
general evaluación del desempeño pueden ser observados por el que reporta, por
lo que se pueden hacer aclaraciones en ese momento para evitar malos
entendidos.
Los reportes por escrito
son una práctica utilizada sobretodo en empresas grandes, se utilizan este tipo
de reportes para proporcionar información sobre el desempeño. Los reportes
escritos no sólo sirven para evaluar en ese momento, se guardan para fechas futuras,
con la ventaja de elaborar comparativos y estadísticas.
Posteriormente en la etapa
de Comparación se coteja el desempeño con el estándar. En realidad esto mide el
desempeño. Cuando existe alguna variación entre el desempeño y el estándar es
necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de
la tarea, es posible aceptar ciertas desviaciones, esto nos recuerda un poco al
concepto de calidad. En otras actividades no se permite un mínimo de desviación
en los resultados. Imagina, que vamos a cambiar un billete de cien pesos al
banco, el cajero nos da noventa pesos, la actividad tuvo un pequeño desvío del
10 %, pero a nosotros, aunque fuesen diez centavos, no nos interesa. Exigimos
el 100 % de resultados por parte del cajero. Las desviaciones excesivas de este
rango se vuelven significativas y atraen la atención del administrador.
Detección
de desviaciones. Cuando
se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las sugerencias del
que se encuentra en contacto directo con el proceso, como también llevarla a
cabo esa comparación en el punto de acción.
La atención administrativa
debe centrarse bajo el principio de excepción, es decir el control se facilita concentrándose en las excepciones,
variaciones notables, del resultado esperado, o estándar establecido. Los casos
excepcionales son aquellos en los cuales vamos a centrar toda nuestra atención.
Un profesor no tiene por qué preocuparse por los alumnos que obtienen 9 y 10 de
calificación o en aquellos que se encuentran en la media de 7 u 8. Por el
contrario, el profesor centrara sus esfuerzos en aquellos alumnos que tienen
calificación de 6 o reprobatoria.
El resultado de la
comparación determina las desviaciones entre el desempeño real y el estándar,
mismas que deberán reportarse inmediatamente.
Corrección
de desviaciones
Este es el tercer y junto
con la retroalimentación es el último paso en el proceso de control. Puede
considerarse como la etapa en donde se asegura que las operaciones están
ajustadas y que los esfuerzos están encaminados en forma positiva hacia el verdadero
logro de los resultados esperados.
Siempre y cuando se
detecten desviaciones de importancia, se sugiere aplicar una acción enérgica e
inmediata. El control efectivo no permite demoras innecesarias, excusas o excesivas
excepciones.
Esta acción correctiva la
aplican quienes tienen la autoridad sobre el desempeño real. En ocasiones esta
acción administrativa tiende a aplicarse desde una simple reorganización hasta
una reingeniería. Para una máxima efectividad, la corrección de la desviación deberá
ir acompañada por una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a
una persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que juega en la
empresa. Este tipo de acción permite al subordinado tomar las decisiones
correspondientes en el momento preciso, evitando así demoras innecesarias en el
proceso de trabajo, y algo muy importante, se evitan acciones correctivas, en
muchas ocasiones dramáticas.
Es importante considerar
dentro de la acción administrativa, que se pueden presentar tres cursos de
acción por parte de los administradores:
1. No hacer nada.
2. Pueden corregir el desempeño
real. Si la fuente de la variación ha sido un desempeño deficiente, el
administrador querrá tomar acciones correctivas.
3. Pueden revisar el
estándar, es posible que la variación haya provenido de un estándar irreal. La
meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es el estándar
el que necesita atención correctiva, no el desempeño.
La
retroalimentación es
el proceso mediante el cual con base en información obtenida del desempeño
real, un individuo alimenta con dicha información a una computadora, la cual de
nuevo nos transmite la información requerida y nos indicará las alternativas a seguir
para mejorar el proceso de trabajo. Estos sistemas de retroalimentación pueden considerarse
en tiempo real, cuando realizamos transferencia de fondos electrónicos, compramos
a través de Internet, o hacemos uso de la robótica en nuestras instalaciones.
Tipos
de estándares
a) En cuanto al método:
Estadísticos o históricos. Se elaboran con base en un análisis de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o empresas competidoras.
Fijados por apreciación.
Son juicios de valor resultado de experiencias pasadas del administrador, como
moral de la empresa, actitud del personal, etc.
Técnicamente elaborados.
Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación
específica. Por ejemplo: productividad, maquinaria, tiempos y movimientos, etc.
b) Cuantitativos:
Físicos: unidades de producción, unidades defectuosas, etc.
Costo: costo de
ventas, de producción, de operación, etc.
Capital: rendimiento,
razones financieras, utilización de activos.
Ingreso: Ventas, cuentas por cobrar, etc.
De programas: investigación de mercados, de ventas, publicidad,
etc.
c) Cualitativos:
Evaluación de la
actuación.
Curvas de comportamiento.
Perfiles.
Factores
que comprende el control
Los cuatro factores a
considerar en la aplicación del proceso de control son:
Cantidad. Factor de
carácter cuantitativo. Aplica en actividades en las que el volumen es
importante.
Tiempo. Factor de carácter
cuantitativo. Controla las fechas programadas.
Costo. Factor de
carácter cuantitativo. Indica la eficiencia administrativa.
Calidad. Factor de carácter
cualitativo. Especificaciones del producto o ciertas funciones de la empresa.
Tipos
de control
El control se clasifica en
preliminar o preventivo, concurrente y posterior o de retroalimentación.
Control
preliminar o preventivo
Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las
operaciones, incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas con
propiedad.
En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado. Denominados a veces como
controles preliminares o pre-controles, garantizan el éxito de la operación, y
antes de emprender la acción. Es el tipo de control más deseable, ya que evita
problemas anticipados, se
le llama así porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de
control está dirigido hacia el futuro.
Este tipo de controles permiten a la gerencia
evitar problemas en lugar de resolverlos, por desgracia, requieren mayor
información anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores, como
resultado, con frecuencia a los administradores no les queda sino usar uno de
los otros dos tipos de control.
Ejemplo de este tipo de
controles es la aplicación de políticas y procedimientos, que en el caso de las
primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones, y en el caso
de los segundos, definir qué acciones específicas, en una secuencia prescrita,
van a seguirse.
Control
concurrente
Tiene lugar al ejecutarse
los planes e incluye la
dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran.
El control concurrente es aquel que se
lleva a cabo en todo el proceso, puede garantizar que el plan se lleve a cabo
en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. El control
sobre la marcha implica que se habrán de corregir las variaciones de los estándares
tan pronto estos ocurran o dentro de un lapso muy breve.
Control
posterior o de retroalimentación
Se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar
aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han
reunido y analizado algunos datos, y que se han regresado los resultados a
alguien o a algo en el proceso que se está controlando, de manera que puedan
hacerse correcciones.
Este control es el menos requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones
las correcciones salen más caras que el mismo proceso.
El
control aplicado a las áreas funcionales
Los sistemas de control permiten
evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de
determinar la acción correctiva necesaria, así como en las áreas básicas de la
empresa y a cada una de sus sub-funciones:
Técnicas de control
Las
técnicas del proceso de control adoptan muchas formas, algunas son bastante simples,
en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden qué tan bien
está la situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la
eficiencia de la producción. Inclusive otras técnicas de control consideran las
actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las técnicas de control
varían en gran medida en su diseño y en lo que pretende medir, todas siempre
persiguen el mismo objetivo básico: determinar variaciones de los estándares
deseados, de manera que la administración pueda tomar las medidas correctivas.
Dentro
de las técnicas de control tenemos las siguientes:
Auditorias administrativas. Su finalidad es ayudar a revisar y evaluar por
medio de doce tipos de auditorías la actuación de la administración, así como
la de los administradores mediante diversos enfoques de las mismas:
-
Auditoría administrativa
-
Auditoría de recursos humanos (enfoque operacional)
-
Auditoría legal
-
Auditoría de la seguridad (enfoque procesal)
-
Auditoría mercadológica (enfoque funcional)
-
Auditoría de sistemas y procedimientos: ciclo de compras, producción y ventas
(enfoque analítico)
-
Auditoría de negocio o proyecto
-
Auditoría de la construcción (enfoque del medio ambiente)
-
Auditoría de la calidad (enfoque operacional)
-
Auditoria ecológica
-
Auditoría con base en disposiciones de protección al consumidor
-
Auditoría financiera (Funcional)
La
auditoría administrativa es la herramienta fundamental de evaluación permanente
de los planes y programas (tácticos, estratégicos u operativos) que se realicen
en la organización para el alcance de su misión y objetivos.
Auditorias contables. Esta
herramienta tiene por objetivo revisar y evaluar los documentos financieros que
emanan de los periodos contables de una empresa.
Estos
documentos deben de responder a principios de contabilidad, normas de auditoría
contable y financiera.
Análisis financiero. Es el estudio
de la situación financiera de una empresa en un momento determinado. Para ello,
se aplica una serie de razones (proporciones) financieras que se comparan con
las razones de la misma empresa en años anteriores o con las razones de otras
empresas pertenecientes al mismo tipo de negocio o sector. Una razón es un
valor que expresa la relación o proporción entre dos variables en tanto por
ciento. Este valor es mucho más útil que el de cada variable por separado,
además resulta ser más significativo cuando se contrasta la misma razón en
distintos periodos de tiempo, o dentro del mismo periodo, las razones de
distintas empresas, países etc.
Se
mide la velocidad del movimiento del inventario, normalmente a mayor rotación (índice
de la razón), mayor rendimiento para la empresa y mejor utilización de los recursos.
En la medida que la rotación del inventario es mayor, el ciclo operativo de la
empresa se reduce, con los cual se liberan fondos monetarios de las cuentas de
cajas y bancos, aumentando el margen de maniobra de efectivo.
-
Presupuestos.
-
Uso de técnicas de modelos matemáticos como el PERT, CPM y la gráfica de
Gantt.
Como
se podrá apreciar las técnicas utilizadas en planeación son también las
técnicas utilizadas en control. Una vez más se ratifica la frase: planeación y
control son dos fases siameses, sólo en la práctica sabremos dónde termina una
y dónde comienza la otra.
UNIDAD 3 ÁREAS FUNCIONALES DE UNA ORGANIZACIÓN
1.-Mercadotecnia
Una de las áreas más importantes en cualquier empresa es
la que administra el mercado, la cual se refiere a todas las personas que
podrían comprar o utilizar sus productos o servicios.
La empresa tiene que buscar aquello que en su negocio
atraiga a los posibles consumidores de productos o servicios y al observar
esto, otras personas desearán vender u ofrecer los productos o servicios
similares a los que la empresa comercializa (competidores). Antes de decidir
iniciar un negocio propio, o la fabricación y comercialización de un bien o
servicio, se necesita entender las características de los clientes y
competidores, así como sus fortalezas y debilidades.
a. Concepto de Mercadotecnia
El término Mercadotecnia no supone un
significado uniforme, a menudo es una palabra mal entendida. Varias acepciones
populares se encuentran usualmente:
Es un conjunto de medios de venta
utilizados para conquistar los mercados existentes.
Es un conjunto de herramientas de
análisis, de métodos de previsión utilizados con el fin de desarrollar un
enfoque perspectivo de las necesidades de la demanda.
Es un sistema total de actividades
mercantiles cuya finalidad es planear, fijar precios, promocionar y distribuir
productos, servicios e ideas que satisfacen necesidades entre los mercados
meta, a fin de alcanzar los objetivos de la organización.
Es el proceso de crear un producto,
después de planear y llevar a cabo la fijación
de precios, promoción y colocación de ese producto mediante la
estimulación de intercambios de compraventa, en los que tanto el comprador como
el vendedor se benefician de uno u otro modo.
La función del marketing en una economía
de mercado es organizar el intercambio y la comunicación entre productores y
compradores.
Investigación de mercados
1. Análisis
2. Planeación
3. Control
A partir de la información derivada del
proceso de investigación de mercados, la administración debe estar lista para
seleccionar mercados adecuados para su explotación; deberán desarrollarse los
productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de mercados
específicos.
Es una filosofía básica de negocios
inspirada en el deseo de servir a los clientes, de manera que adquieran (y
sigan comprando) los bienes y servicios ofrecidos por individuos y
distribuidores competitivos.
Es una función especializada de la
administración y tiene un papel clave en la formación de negocios rentables, ya
que en los negocios pequeños, el dueño o el administrador general deben
desempeñar muchas responsabilidades.
Estudios de hábitos, usos y actitudes de mercado
Este tipo de estudios proporcionan
elementos clave del mercado, los cuales permiten establecer las estrategias de
mercadotecnia más adecuadas para la venta de nuestros productos o servicios.
El objetivo general de este tipo de
investigaciones es conocer el perfil del consumidor actual, así como sus
hábitos, usos y actitudes en relación al negocio, a fin de establece las
estrategias de mercadotecnia que optimicen su desarrollo. Dentro de las
variables que se determinan se encuentran:
Perfil del cliente actual: tanto en lo
que se refiere a los aspectos demográficos como a los psicográficos.
Conocimiento de establecimientos del
mismo tipo: competencia directa y competencia indirecta.
Establecimientos que visita
(participación de mercado).
Razones por las que los visita.
Frecuencia de visita.
Compra promedio por cliente.
Opinión de los productos y el servicio.
Servicios que podría ofrecer.
Posicionamiento del negocio vs. la
competencia.
Medios de comunicación más adecuados
Base para la segmentación del mercado
La segmentación de mercado sirve para:
Seleccionar el tipo de clientes a los
que se va a dirigir la empresa.
Desarrollar una adecuada estrategia
comercial para posicionarse en dicho segmento de clientes.
Las bases más comunes para segmentar el
mercado son:
Base para la segmentación del mercado
La segmentación de mercado sirve para:
Seleccionar el tipo de clientes a los
que se va a dirigir la empresa.
Desarrollar una adecuada estrategia
comercial para posicionarse en dicho segmento de clientes.
Las bases más comunes para segmentar el
mercado son:
Estrategia comercial
Para realizar una eficiente estrategia
comercial es básica:
Analizar las oportunidades que hay en
los mercados.
Saber quién es el cliente objetivo y qué
desea.
Realizar acciones de posicionamiento
mediante una definición correcta de ventajas competitivas.
La estrategia comercial podría
representarse en el siguiente esquema.
¿Cómo conocer las necesidades de los clientes?
Cliente se
podría definir como la persona o empresa que habitualmente compra los bienes y
servicios en el mismo lugar o al mismo proveedor o fabricante.
Consumidor se
define como la persona que adquiere los bienes y servicios para usarlos.
Lo primero que se tiene que hacer para
conocer a los clientes es investigar mediante la aplicación de encuestas, los productos y
servicios que desean, su precio, calidad y facilidad para adquirirlos. Una vez
que se detecten estas necesidades y se lleve la idea a la práctica se tendrán
clientes satisfechos los cuales regresarán a comprar nuevamente y se
convertirán en los mejores vendedores.
¿Por qué los clientes comprarían, los
siguientes productos o servicios?
Vehículos: por la necesidad de
transportación.
Ropa de playa: para lucir atractivos.
Televisión: por entretenimiento.
Alimentos: por la necesidad fisiológica de
consumirlos.
Computadoras: por la necesidad de procesar
la información.
Las necesidades de los clientes se conocen
a través de encuestas de mercado que consisten en hacer una serie de preguntas
relacionadas con sus preferencias, a lo cual se le conoce como Investigación o
Estudio de mercado. Algunas de estas preguntas se mencionan a continuación,
pero pueden variar de acuerdo al producto o servicio, ubicación y clientes a
los cuales se desea encuestar. Se deberá elaborar una lista de los productos o
servicios que se desea ofrecer, así como una relación de los tipos de clientes que
se piense comprarían el producto o servicio.
Después piensa en las siguientes
preguntas:
¿Quiénes son los clientes de mi negocio?
Referente a número, edad, sexo, condición
económica y todos los aspectos relacionados a tus clientes.
¿Cuáles son sus preferencias de
productos o servicios? (precio, producto, calidad, color, forma, tamaño, etc.)
¿Qué estrategia de promoción,
mercadotecnia y distribución utiliza?
¿Qué características tienen sus
principales competidores?
¿Cuántos clientes para este producto o
servicio se tienen?
¿Extensión territorial que se pretende
abarcar en el estudio?
Además, se investiga si hay otros negocios
que ofrezcan productos o servicios similares a los de los de la empresa con
operación y determinación de precios semejantes y el éxito o fracaso que han
tenido y ¿por qué?
Los clientes se pueden clasificar en diferentes
tipos de acuerdo a su actitud hacia la empresa:
B.
Estrategia de diferenciación
Una vez observada y analizada la
información anterior, se prepara la estrategia de mercado en donde se tienen
que incluir las siguientes consideraciones:
Producto
Precio
Promoción
Plaza
Son conocidas como las P’s de la
Mercadotecnia y lo más importante, aquella estrategia de diferenciación que
ofrezca un valor agregado a lo que los competidores otorgan.
Hay
que recordar que la gente no compra productos (o servicios), sino soluciones a
sus problemas.
Competencia: En
cualquier negocio es fundamental conocer lo que los competidores están
haciendo, para buscar la forma de diferenciarse. Los aspectos más importantes a
conocer de los competidores son:
Instalaciones
Productos
Promoción y publicidad
Personal
Clientela
El cuadro puede y debe llevar los
conceptos más importantes que considere el empresario o consultor, que le
ayuden a identificar las principales diferencias vs. sus competidores
Producto
Producto es el artículo o servicio con el
que se satisface la necesidad o deseo del consumidor:
• Cuyo rendimiento sea el esperado.
• Que se encuentre disponible en el lugar
y momento convenientes.
• Que se ofrezca a un precio que
consideren justo, dados los beneficios recibidos.
• Que sea fácil de poseer.
Servicio
Es intangible, a diferencia de un
producto, los compradores no pueden ver, sentir, oler, oír o paladear una oferta
de servicio antes de comprarla. Peor aún, es difícil devolver un servicio que
no satisfaga. Los compradores deben pagar por una promesa de satisfacción y eso
requiere algo que no es necesario para adquirir un producto.
La calidad y presentación del producto es
una parte de su estrategia de mercado, por lo que deben cuidarse aspectos del
producto que lo hagan atractivo para sus clientes.
1. Marca
2. Presentación
3. Empaque
4. Permisos y leyendas que debe contener
5. Otros
Ejemplo:
Si alguien decide fabricar velas, tendría
que considerar aspectos, como:
- Marca: Fábrica de velas “Ilumina tu
mundo”.
- Presentación: Velas decorativas en
colores pastel y con aromas diferentes.
- Empaque: Cubierta de papel celofán y
listón, presentadas en cajas de cartón con
6 velas cada una.
- Permisos y leyendas: Permisos para
vender las velas.
Para la estrategia de producto se pueden
considerar diferentes tipos:
Producto esencial: Es el objeto mismo:
la cosa que provee el beneficio central que busca el comprador.
Producto ampliado: Incluye cosas como
partes adicionales o una garantía. La combinación exacta de accesorios
tangibles y asistencia intangible para el producto incluida con la compra.
Además en la estrategia de producto
también se pueden considerar:
Explotación de la marca
El empaque que sustenta la marca
Garantías
Servicio al cliente
Ética del producto
Precio
Precio es el valor en dinero en que se
estima un producto o servicio. En el precio están incluidos varios factores que
se deben considerar, como: cuánto se desea ganar, descuentos, promociones,
créditos y, por supuesto, los costos y gastos que cuesta producir o
comercializar su producto o servicio.
Existen otros factores a considerar en el
precio de los productos y/o servicios, que están relacionados con el mercado,
como:
¿Cuál es el precio del producto o
servicio ofrecido por la competencia?
¿Cuánto es lo que pueden y quieren pagar
los clientes por el producto o servicio?
Para determinar el precio de un producto,
se puede concluir con las siguientes consideraciones:
Precio por arriba del costo
Precio sugerido por el proveedor
Precio competitivo
Precio por arriba o por abajo de la
competencia
Precio por marca del producto (Mercedes
Benz, Channel, etc.)
Ejemplo:
Un ingeniero consigue la distribución de
una prestigiada fábrica de bombas para agua en el sureste de la República
Mexicana, con una comisión del 15 % sobre el precio que le da el fabricante y
para vender este producto por gastos de flete y de administración y venta, de
esa comisión, le queda el 5 %.
El ejemplo de una moto bomba de cinco
caballos de potencia cuyo precio sugerido del fabricante es de $1,500.00, a lo
que el distribuidor ganaría, si no incrementara el precio, $75.00; mientras que
la competencia vende un producto, con similares características, en $1,800.00,
por lo que el empresario decide incrementar el precio propuesto por el fabricante
$200.00 más, quedando en $1,700.00, lo cual lo ubica en un precio más atractivo
y con un mayor margen de utilidad.
En cuanto a precio es conveniente tener en
cuenta siempre las siguientes preguntas:
¿Los precios se basan en algo más que los
costos de operación?
¿Se toman en consideración todos los
aspectos cuando se fijan los precios?
¿Se ponen a prueba los precios?
¿Se cambian con la debida frecuencia?
Plaza
Es llevar los artículos adecuados, en la
cantidad correcta, al lugar indicado, al menor costo posible, sin sacrificar el
servicio al cliente.
Los canales de distribución son las vías o la forma en que un producto o servicio
llega desde el punto de origen hasta su destino final: la persona o compañía
que lo utiliza
.
La plaza es
el sitio en donde se ubica el negocio, por lo que este sitio debe ser accesible
para sus clientes y con el espacio suficiente para realizar las labores propias
del negocio.
Es importante mencionar que la ubicación
del negocio debe ser accesible, tanto para la adquisición de materia prima como
para la venta del producto terminado, indistintamente sea industria o un
comercio. En algunos casos, el comercio no requiere de una ubicación en este
sentido, ya que sólo opera como punto de venta, pero en la industria, la
ubicación puede generar gastos adicionales por la entrega de los insumos.
Se tiene que definir cuánto se está
dispuesto a pagar de rentas mensuales para no afectar el presupuesto que por
este concepto se puede afectar.
Ejemplo:
En el caso de un comerciante que se dedica
a vender ropa, la parte más importante de la ubicación de su negocio, no es
necesariamente la cercanía con sus proveedores,
ya que las prendas las envían por flete y, generalmente, lo cubre el proveedor.
Cuando estos gastos son cubiertos por el mismo comerciante, se incrementan los
precios de venta para absorber dicho gasto, sin embargo, el hecho de que el
negocio se encontrara en un área en donde no circulan un número considerable de
personas, posibles consumidores de su producto, si sería un problema de mercado
para el comerciante.
Para un fabricante es importante en dónde
se encuentre ubicado el negocio para la distribución de sus productos, siempre
y cuando, dicha distribución se lleve a cabo directamente por el fabricante.
Por otro lado, el fabricante puede distribuir sus productos a través de
distribuidores (mayoristas, medio mayoreo o minoristas) que acuden a la planta para
abastecerse de los productos. En este caso, la cercanía con sus distribuidores
pasa a tener una mayor importancia.
Promoción
La promoción son las actividades
encaminadas en dar a conocer los productos y servicios con los posibles
clientes:
La publicidad. A
través de los medios de comunicación, como la televisión, radio, prensa y en
general medios gráficos e impresos, se debe diseñar y crear ideas para que
éstas lleguen a los clientes potenciales del negocio.
La promoción de ventas.
Las ventas se pueden mejorar por medio de políticas de precios especiales,
descuentos, rifas, canjes, ofertas y demás medios que influyan en la forma de
pago y el precio de su producto para hacer atractiva la compra.
Algunas veces la promoción y la publicidad
se dividen para adicionar una “P” más a las “P’s” de la mercadotecnia, dada la
importancia individual que tiene cada una de ellas y el diferente significado
que poseen para el producto o servicio, ya que mientras una habla de dar a
conocer el producto o servicio a través de los medios, la otra en cambio, busca
hacer más atractiva la compra del producto o servicio mediante el precio.
Para definir la promoción que se desea dar
a un producto o servicio primero se deben de formular las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes son los clientes a los que se desea
hacer llegar los productos o servicios?
2. ¿Qué medios de publicidad existen en la
plaza, a qué sector de mercado se dirigen y qué penetración abarcan?
3. ¿Con qué presupuesto se cuenta para
gastos publicitarios y de promoción?
4. ¿En qué momentos se debe promocionar
los productos o servicios?
5. ¿Cómo se sabrá si la publicidad y la
promoción están dando resultados?
6. ¿Se cuenta con el personal idóneo para
realizar la publicidad y la promoción?
7. ¿Cuántos productos se promocionarán al
mismo tiempo?
8. ¿Cuánto costará la campaña de promoción
y publicidad?
Observar a la competencia ayudará a
determinar las características de la campaña de Publicidad y promoción que se
empleará para acercarse a los clientes, por lo que se debe considerar:
¿Qué está haciendo la competencia?
¿Cómo la competencia está promocionando
sus productos y/o servicios?
¿A qué mercado dirige la competencia sus
productos y /o servicios?
¿Qué tipo de promoción y publicidad
utiliza la competencia?
¿En qué momento la competencia
promociona sus productos y/o servicios?
¿Qué posición tiene la competencia en el
mercado?
¿Cuánto tiempo durará la campaña de
promoción y publicidad de la competencia?
¿La competencia ofrece un valor agregado
en sus productos y servicios?, ¿qué ofrece como valor agregado?
No se puede olvidar que los clientes deben
notar la diferencia entre los productos y/o servicios y los de la competencia,
motivando la preferencia hacia los productos y/o servicios de la empresa. No se
debe dejar que la competencia llegue primero al mercado, hay que preocuparse
por ser siempre el primero. No olvidar que se debe evaluar la campaña de
promoción y publicidad, desde su planeación hasta los resultados de la misma,
es decir, antes, durante y después de la campaña de promoción y publicidad, ya que
sólo así se sabrá si la campaña resultó exitosa o no.
2.- OPERACIONES
Durante mucho tiempo se tuvo la idea de que el área de
operaciones (o producción, como comúnmente se conoce en la industria
manufacturera) únicamente existía en las empresas de manufactura. Por tanto, la
función de producción, también era una función exclusiva de estas empresas.
Actualmente, debido al surgimiento de una gran cantidad de empresas de
servicios y de comercio, es posible y de hecho cada vez es más común, encontrar un área o departamento de
operaciones (o producción −manufactura−) en estas empresas. Por esta razón, las
técnicas, métodos e ideas relacionadas con la administración y control de la
producción de las empresas de la manufactura, también son aplicables a los
negocios de servicio y comercio.
Actualmente las empresas compiten por calidad, precio y
servicio. El área de operaciones del negocio desempeña un papel muy importante
en este sentido: es la responsable, en gran parte, de la calidad de los
productos; puede contribuir a la disminución de precios mediante el control de
los costos de producción y a mejorar el servicio a los clientes mediante
tiempos de entrega más cortos.
La generación de bienes y servicios, es una función esencial
de toda empresa. Mediante el proceso de transformación o manufactura, la
empresa convierte a los insumos (recursos naturales, recursos humanos y
capital) en productos (bienes y servicios).
La manufactura es la actividad central de las
microindustrias. El crecimiento y cambio característicos de las empresas
modernas afectan directamente los procesos de transformación. Probablemente
muchas empresas pequeñas surgen porque se dispone de un procedimiento económico
para obtener productos que requiere el mercado. Sin embargo, la necesidad de
aventajar a los competidores exige que se vincule la manufactura con la
estrategia empresarial.
La atención del empresario a la forma en que utiliza los
recursos para producir, distribuir e intercambiar bienes y servicios destinados
al consumo, está directamente relacionada con el control de las operaciones.
Una estrategia empresarial competitiva tiene como
propósito fundamental la obtención de la mayor productividad, para la calidad
requerida por los clientes y el mejor costo posible.
El área de operaciones se puede organizar
de muchas maneras, de acuerdo a la estrategia de la empresa, pero siempre
deberán efectuarse las siguientes funciones:
Manufactura:
i. Programación detallada de manufactura
a. Expeditación de producción
b. Información y
seguimiento de producción
ii. Control de
producción
a. Control de piso por turno y por área
EMPAQUE Y EMBALAJE
- Partes y sub-ensambles
- Acabados
- Servicio y reparación
DISTRIBUCIÓN
Control de almacenes
- Recepción y embarque de mercancías
Ingeniería de manufactura
- Ingeniería de planta
Servicios Generales
Seguridad Industrial
Mantenimiento correctivo y preventivo
- Ingeniería Industrial
Distribución de planta
Manejo de materiales
Diseño de herramientas
Métodos, tiempos y movimientos
Instrumentación
Estimación y planeación de operaciones
- Compras y abastecimientos
Investigación de compras
Compras nacionales
Compras de importación
Desarrollo de proveedores
Seguimiento
de proveedores
Trámites legales y de importación
- Planeación y control de inventarios
Aseguramiento de calidad
- Auditorías internas de calidad
- Desarrollo de métodos de control
- Control de instrumentos
- Inspección y pruebas
- Desarrollo y evaluación de proveedores
- Garantía de calidad
Administración del Sistema de Información de Operaciones
B.
Las 5 “P” de la producción
La forma en que se administra a los trabajadores,
materia prima, maquinaria, herramientas y plantas de producción es fundamental
para que el negocio pueda funcionar en un ambiente tan competitivo como el que
se enfrenta actualmente.
C.
Objetivos de la transformación. Producción
“Fabricar un bien, o servicio de alta calidad, en la
cantidad solicitada y el tiempo requerido, al costo presupuestado”.
El área de operaciones del negocio es
responsable de las cantidades producidas, en parte, de la calidad de los
productos, puede contribuir a una reducción en los precios a través de un
control de los costos de producción y puede también ayudar a mejorar el servicio
a los clientes ofreciendo tiempos de entrega más cortos.
Actividades relacionadas con la fabricación de los
productos / servicios
- El diseño y rediseño de los procesos de
producción.
- El diseño y rediseño de las instalaciones,
la capacidad de la planta, localización de la planta y distribución física de
la maquinaria, equipo, y demás instalaciones físicas de la planta.
- La estimación y planeación de
manufactura o transformación.
- La compra de materia prima y con la administración
de los inventarios.
- El control de la calidad de los
productos / servicios.
- La mejora continua del sistema y
actividades de apoyo como mantenimiento y seguridad.
El área de operaciones trata de dirigir y
coordinar estas actividades de la forma más eficiente, ya que todas tienen un
impacto significativo en el desempeño y el éxito general del negocio.
Sistema de transformación-producción
“Un sistema de transformación es un
conjunto de componentes que están relacionados entre sí para convertir un
conjunto de insumos en productos (bienes o servicios) a través de un proceso de
transformación”.
Componentes: Son las maquinas, personal, herramientas, sistemas administrativos
y tecnología necesarios para llevar a cabo el proceso de transformación.
Insumos:
Es la materia prima, mano de obra, energía, etc. que pasa por un proceso
mediante el cuál se va transformando en un producto final.
Productos:
Son los bienes (artículos) producidos o los servicios ofrecidos al cliente. Son
el resultado del proceso de transformación.
Proceso de transformación: Es el
conjunto de actividades necesarias para convertir los insumos en productos con
ayuda de los componentes.
La capacidad
Es la tasa de producción que puede
obtenerse de un proceso productivo. Se mide en unidades de producción por
unidad de tiempo.
Capacidad de diseño
Es la cantidad de productos que una
empresa desearía producir bajo condiciones normales y para lo cual fue diseñado
el sistema. Uno de los principales problemas al diseñar la capacidad de la
planta es la incertidumbre, la demanda. Por ejemplo, podemos diseñar un negocio, como un
restaurante, para atender 200 clientes al día, pero no necesariamente quiere
decir, que efectivamente lleguen esos 200 clientes al día.
Ahora bien, no es conveniente que se
diseñe o determine la capacidad de un negocio con base en la demanda inmediata.
Es importante que se tome en cuenta los factores estacionales o cíclicos u
horas pico. Puede afectarse por la diferencia de capacidad de las máquinas, equipo
y mano de obra. Especificaciones del producto.
Capacidad máxima
Es la producción máxima que puede
obtenerse cuando los recursos productivos son usados al máximo. Sin embargo, se
incurren mayores costos de mantenimiento, energía y otros.
Capacidad del sistema
Es la producción máxima que un sistema de
producción (compuesto por trabajadores y
máquinas) es capaz de generar como un todo integrado.
En el negocio, lo que realmente importa es
la capacidad de todo el sistema, no la de cada uno de los recursos por
separado.
Es afectada por la demanda real,
insuficiencia de la mano de obra (nivel de esfuerzo, capacitación),
ineficiencia de la maquinaria (fallas, desperdicio), distribución de la planta,
flujo de proceso, control de calidad, escasez de materia prima y aspectos
legales.
D.
Selección de maquinaria y equipó
Algunos aspectos que se deben considerar
en la selección del equipo y la maquinaria son:
Precio
Requerimiento de espacio
Capacidad de producción
Precisión de la máquina
Facilidad de uso
Seguridad
Habilidades que requiere la mano de obra
para usarla
Flexibilidad (diferentes usos)
Tiempo de preparación
Disponibilidad de refacciones y
garantías
Servicio de mantenimiento
Distribución física de las instalaciones
Se refiere a la determinación del lugar de
los departamentos, centros de trabajo, máquinas, bodegas, cuarto de limpieza e
instalaciones de cómputo, etc. dentro de la planta de producción.
En una buena distribución de planta, la
ubicación de la maquinaria, puestos de trabajo, bodegas, etc. permite la
adecuada circulación o flujo de las personas y materiales.
Asimismo, la distancia que recorren los
operarios es la más corta posible.
Existen algunos aspectos que se deben
tomar en cuenta al efectuar la distribución de las instalaciones. Éstos son:
Tipo de producto
Tipo de proceso de producción
Volumen de producción
Espacio disponible dentro de la planta
Los tres tipos más comunes de distribución
física de las instalaciones son:
Distribución de posición fija
Distribución de proceso
Distribución de producto
a) Distribución de posición fija
Es el tipo de distribución más sim ple.
Está diseñada de tal forma que todos los materiales, mano de obra, supervisores,
maquinaria y equipo son llevados al lugar donde se realizará el trabajo.
Ventajas:
Se minimiza el costo de transporte del
producto final (el destino final del producto es el lugar en donde se fabrica).
Se tiene en un solo punto todo el
control de las operaciones que se requieren para fabricar el producto.
Desventajas:
El costo de manejo de materiales y mano
de obra es alto.
b) Distribución por proceso (talleres de trabajo)
En esta distribución se agrupan máquinas y
mano de obra que realizan tareas similares.
Se le llama distribución por proceso
porque cada proceso se realiza en áreas diferentes.
Ventajas:
Se puede fabricar gran variedad de
modelos con la misma maquinaria.
Desventajas:
Imposibilidad de fabricar grandes
volúmenes.
Alto costo de manejo de materiales.
c) Distribución por producto o en línea
Es un arreglo de personas y equipo,
conforme a la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o cliente.
En este tipo de distribución, todos los artículos siguen la misma ruta a lo
largo de la línea de producción. El flujo de trabajo es continuo.
Ventajas:
Minimiza la cantidad de manejo manual de
materiales, por tanto, el costo de manejo de materiales es menor que en el caso
de la distribución por proceso.
Posibilidad de fabricar grandes
volúmenes.
Menor inventario de productos en
proceso.
Desventajas:
Son distribuciones inflexibles. La
maquinaria es muy especializada.
El trabajo que realiza la mano de obra
es muy monótono.
La inversión en maquinaria y equipo es
muy alta.
3.-FINANZAS Y
ADMINISTRACIÓN
El término finanzas empezó a usarse en Francia a
principios de este siglo XX, en el vocablo galo Finances, cuyo origen se
encuentra en la palabra latina finatio, cuya raíz es finis que significa
terminar, acabar o poner término a. Aplicado a los asuntos económicos, una
primer aproximación al concepto de finanzas se entendería como “Poner término a
una obligación monetaria a través del pago”, pero consideramos que aquí sólo
empieza el desglose de sus elementos:
·
Poner término se
relaciona con plazos y en un sentido más amplio con temporalidad.
Obligación se orienta a deudas contraídas, compromisos de pago,
derechos de cobro, etc.
Pagos comúnmente se conecta con dinero, moneda.
En una concepción ampliada, parafraseando al famoso
economista John K. Galbraiht diríamos que las finanzas nos hablan del dinero
“De dónde vino y a dónde fue”, que más financieramente hablando se diría que
expresa el proceso de obtención y aplicación de fondos o recursos.
Para profundizar en el concepto de
finanzas, se tiene precisamente que referir al proceso económico, el cual se
puede entender a partir del esquema simplificado de la corriente circular de la
economía, que se encuentra anexo como “El proceso económico visto como proceso
financiero”, donde una vez comprendido el flujo circular del dinero y de las
cosas o expresado en términos económicos el flujo real y el flujo monetario o
del dinero se pueden generar las cinco funciones básicas de las finanzas,
también llamada en los textos como la función
financiera, que comprende cinco aspectos:
1. Obtención de recursos.
2. Realización de inversiones en la empresa.
3. Producción de bienes o generación de
servicios que satisfacen necesidades.
4. Pago de los recursos obtenidos.
5. Manejo de las utilidades obtenidas.
Visto así, parecería muy simple el campo
de las finanzas, sin embargo, hasta aquí sólo se tienen los elementos de la
función financiera, como su objeto de estudio, faltando precisar su objetivo o
su fin, es decir, qué se persigue con el manejo de esos elementos y la toma de
decisiones relativas a esos cinco aspectos básicos. Su finalidad se puede
expresar de la siguiente manera:
El
objetivo de las finanzas es evaluar,
en términos numéricos y monetarios, la actividad de toda la empresa, para tomar decisiones orientadas a maximizar el valor
actual de la misma, optimizando sus beneficios o utilidades presentes y
futuras.
Visto en detalle, primero las finanzas
evalúan, esto quiere decir, realizan un análisis sistemático (descomponen el
todo en sus partes) de la empresa.
Este análisis se realiza en términos
numéricos y monetarios, se trabaja con números y fórmulas, trabajados mediante
métodos y herramientas financieras.
La evaluación debe comprender la actividad
de toda la empresa. En finanzas se debe tener una visión integral e integradora
de todas las áreas de la empresa, tal como las analizan los consultores
generalistas.
1. Mercado
2. Producción o servicios
3. Administración
4.
Recursos humanos
La
toma de decisiones tiene
la orientación definida de maximizar el valor actual de la empresa,
optimizando sus beneficios o utilidades presentes y futuras, es decir, resaltamos
un concepto fundamental sobre el valor de la empresa, no vale lo que valen sus
activos, sino su capacidad de generar utilidades presentes y futuras.
Hacia una visión integral
Una vez entendidas así, las finanzas y la
función financiera, parece necesario hacer una reflexión importante.
Cuando se habla del objetivo de la función
financiera, se señala que la evaluación debe comprender la actividad de toda la
empresa, pero se debe ser muy preciso, debe ser tomado en cuenta los ámbitos
donde se encuentra la empresa, que referencialmente deben guiar a una mejor
toma de decisiones, sobre todo en aspectos estratégicos. Se deben considerar
los siguientes ámbitos:
1. Ámbito interno de la empresa
2. Ámbito externo inmediato
3. Ámbito externo nacional
4. Ámbito externo internacional
El diamante de las finanzas
El mundo del conocimiento es cada día más
extenso y especializado, situación de la que las finanzas no son excepción, por
lo que, a fin de ilustrar este aspecto, se presenta a manera de referencia, lo
que se denomina el diamante de las finanzas, que no es otra cosa que una idea de las diferentes áreas que
integran el amplio mundo de las finanzas, que se agrupan en seis grandes
áreas:
1. Diagnóstico y operación
2. Administración del capital de trabajo
3. Decisiones de inversión
4. Política financiera corporativa
5. Mercados financieros
6. Temas integrados a las finanzas
La importancia de las finanzas
Un gran número de personas considera que
la información financiera en cuanto a su elaboración y análisis es privativa de
los contadores internos o externos de la empresa, y que sólo es útil para las
grandes empresas. Sin embargo, independientemente del tamaño de la empresa y de
las obligaciones que exige el régimen fiscal, es importante contar con estados
financieros dada su importancia en la toma de decisiones.
Los estados financieros son la imagen
cuantitativa de la empresa que representan, son una de las principales fuentes
de información para el propietario, accionistas y/o terceros que tengan algún
interés en la misma.
Gracias a la contabilidad y su análisis se
pueden tomar buenas decisiones para la empresa. Usualmente son tres las decisiones básicas que a los empresarios les interesan:
decisión de
financiamiento, decisión de inversión y decisión de dividendos o reparto de
utilidades.
d.
Estados financieros
Estados financieros básicos
Estado de posición financiera o Balance General
El Balance General es un estado financiero
que muestra los recursos de que dispone una entidad para la realización de sus
fines (Activos) y las fuentes externas e internas de dichos recursos (Pasivo y
Capital Contable) a una fecha determinada. De su análisis e interpretación se
puede conocer la situación financiera y económica, así como la liquidez y
rentabilidad de una entidad. Se le conoce comúnmente como la foto de la empresa
pues se trata de un estado financiero estático, que muestra la posición
financiera de una empresa a una fecha determinada.
Elementos que lo integran:
Activo
(circulante, fijo y diferido)
Pasivo
(a corto plazo y largo plazo)
Capital
Contable (aportado y ganado)
Estado de resultados o pérdidas y ganancias
El estado de resultados es un estado
financiero que muestra los ingresos, identificados con sus costos y gastos
correspondientes y, como resultado de tal enfrentamiento, la utilidad o pérdida
resultante en el periodo contable. Se le conoce comúnmente como la película de
la empresa pues nos muestra cual ha sido el comportamiento de la empresa en un periodo
determinado. Es decir aquí no se habla de cómo está a determinada fecha, sino
cuál fue el comportamiento de la empresa durante un mes, semestre o año como usualmente
se maneja el periodo contable.
Elementos que lo integran:
Ingresos
Costos
Gastos
Utilidad Neta, o Pérdida Neta
Estado de cambios en la situación financiera
En general este estado de cambios también
usualmente conocido como de origen y aplicación de recursos, revela información
acerca de la forma en que las actividades son financiadas, la forma en que los
recursos financieros se usan o acumulan durante el periodo, y acerca de la
forma en que la posición de liquidez de la empresa se ve afectada.
El adecuado abastecimiento de efectivo o
de recursos circulantes es esencial para garantizar un funcionamiento
conveniente del negocio y para mantener su solidez financiera.
Elementos que lo integran:
Fuentes y aplicaciones generados por la
operación
Fuentes y aplicaciones generados por
inversiones
Fuentes y aplicaciones generados por
financiamientos
Estado de variaciones en el capital contable
Es un estado financiero dinámico que
muestra el movimiento deudor y acreedor de las cuentas del capital contable de
una empresa, en otras palabras muestra los saldos iniciales y finales así como
los movimientos de las cuentas del capital contable, relativos a un ejercicio.
Elementos que lo integran:
Capital aportado
Capital ganado
Como se mencionó anteriormente es
importante considerar las características particulares e información que se
puede obtener de todos y cada uno de los estados financieros. De acuerdo a la
fecha de su elaboración se pueden clasificar en:
Estáticos: Son
aquellos estados que se determinan a una fecha determinada, como el Estado de
situación financiera.
Dinámicos: Son
aquellos estados que se determinan en un periodo dado, como lo son el Estado de
pérdidas y ganancias y el Estado de cambios en la situación financiera.
Anteriormente se estudiaron cuáles son los
estados financieros básicos, pero es importante aclarar que por sí sola la
información contable no permite en la mayoría de los casos tener una visión
completa del estado en que se encuentra una empresa. Para poder profundizar en
la situación de una empresa, es importante realizar lo que se conoce como análisis financiero, mismo que se puede
definir como la determinación de la situación financiera de una empresa o de un
sector específico de ella, mediante el análisis y la interpretación de la
información contable considerando además para esta interpretación alguna otra información
tanto cuantitativa como cualitativa, de tipo interno como el tipo de empresa (manufacturera, comercial, o de servicios) y
el tamaño (micro, pequeña, grande), así como aspectos de carácter externo como
pueden ser el sector industrial (textil, alimentos, construcción, etc.), la competencia,
el mercado, etc.
Definición de análisis e interpretación de estados
financieros
Técnica utilizada para determinar el
significado relativo de las cifras de los estados financieros y conocer si
guardan las proporciones debidas, de acuerdo a cifras de otros años, de otras
empresas, o cualesquiera otras que se consideren como ideales. A manera de
información se mencionan los métodos más comunes.
Métodos de análisis vertical
Los métodos verticales de análisis se refieren a
comparaciones hechas entre un conjunto de estados financieros a una fecha o
periodo determinado según corresponda,
es decir, entre el Balance General, Estado de resultados y el Estado de cambios
en la situación financiera.
Método de razones simples
Este método de análisis compara los rubros
o cuentas que tienen una relación directa de causa y efecto, por medio de una
simple división (razones simples geométricas) o, bien, a través de una resta
(razones simples aritméticas), siendo las primeras las de mayor aplicación.
Este método es
uno de los más utilizados, por su importancia cabe destacar lo siguiente:
a) Al comparar dos rubros para obtener una
razón simple, deberán ser relevantes y tener una relación directa entre sí.
b) No existen reglas rígidas para la
selección de los rubros, por consecuencia se aplica el criterio para su selección
considerando:
- propósito del análisis
- características de la empresa
c) Una vez determinadas las razones
simples es indispensable se les confronte contra un parámetro de eficiencia,
denominado “razón estándar” o, bien, contra la política fijada por la empresa
para evaluar su resultado contra lo que debe ser. Las razones simples aplicadas
aisladamente imposibilitan la emisión de un juicio.
d) Cada rubro reflejado en los estados
financieros debe observar una armonía, es decir, una proporcionalidad lógica,
en su defecto originan situaciones que afectan las utilidades de las empresas.
Consiste básicamente en la comparación de
dos cifras colocadas en forma de quebrado, en el numerador se escribe el valor de la partida que se
quiere comparar y en el denominador se escribe el valor con el que se quiere
comparar. Los resultados que se obtienen
apoyan la interpretación de la solvencia, estabilidad y rentabilidad.
Clasificación
A continuación se desarrolla la clasificación
de las razones simples:
-Liquidez o solvencia de la empresa
Se utilizan para juzgar la capacidad que
tiene la empresa para convertir sus
Activos en dinero, que es la forma más líquida de los activos. Para ello se comparan
los recursos de la empresa con sus obligaciones. Las razones más utilizadas son:
- Liquidez
- Prueba de ácido.
- Capital de trabajo (porcentaje)
-Apalancamiento
A las instituciones de crédito, a los
accionistas y a los directores de la empresa les interesa conocer el monto de
las deudas a largo plazo que ha contraído la empresa y lo que representan
dentro de su estructura financiera, así como también la capacidad que tiene
para cubrir sus obligaciones, para lo cual algunas de las siguientes razones
son de utilidad:
- Razón de deuda
- Apalancamiento
- Cobertura de intereses
- Cobertura de pago
-Razones de actividad
Estas razones son algunas de las más
importantes ya que analizan “la sangre” de la empresa: el efectivo y como se
maneja.
- Rotación de ventas / activos
- Rotación de cuentas por cobrar expresada
en días
- Rotación de cuentas por pagar expresada
en días
- Rotación de inventarios expresada en
días
- Ciclo financiero
-Razones de rentabilidad:
A los empresarios y accionistas de las
empresas les interesa conocer la capacidad que ésta tiene para producir un
flujo de utilidades estable y creciente, que puede ser comparado favorablemente
con el rendimiento que su Capital obtendría en otras inversiones. A la
Dirección de la empresa le interesa conocer el rendimiento logrado en el manejo
del Capital que se le ha recomendado. A las instituciones de crédito les
interesa conocer los márgenes de utilidad que puede lograr la empresa. Para dar
respuesta a estas interrogantes, se utilizan las siguientes razones de
Rentabilidad:
- Margen de utilidad bruta
- Margen de utilidad de operación
- Rentabilidad sobre ventas
- Rentabilidad sobre activos
- Rentabilidad sobre inversión
A continuación se menciona otro método de
análisis vertical:
-Método de porcientos integrales
Esta técnica de análisis consiste en
asignar a un concepto que engloba a otros, el 100 % y determinar que porcentaje
representa cada cuenta que ayuda a conformar el total. En términos generales,
en Balance se asigna un 100 % al total del activo y se desglosa que porcentaje
es circulante y que porcentaje es fijo. El pasivo y capital también son evaluados
vs. el activo para ver qué porcentaje es de recursos propios y qué porcentaje de
recursos es de terceros.
Cualquier cuenta o rubro de los estados
financieros puede constituirse como la base para integrar la referencia de cómo
se conforma siempre y cuando sea representativa.
Este método tiene gran aplicación en el
estado de resultados, donde se desglosan los diferentes rubros que lo conforman
en función de tomar a las ventas netas como el 100 % y evaluar cómo se
conforma, es decir, qué porcentaje representa el costo de ventas, los gastos de
operación, las utilidades, etc.
Métodos de análisis horizontal
Los métodos de análisis horizontal son
aquellos que estudian el comportamiento de los rubros contenidos en la
información financiera que comprendan dos o más ejercicios. A continuación se
mencionan los métodos de análisis horizontal:
- Método
de aumentos y disminuciones
-
Método de tendencias
Método de aumentos y disminuciones
Evalúa el
comportamiento de un rubro en comparación con el desempeño de un periodo anterior
equivalente del mismo rubro o en relación a otro con el que esté íntimamente ligado.
Ejemplos de análisis de aumento o disminución se puede efectuar entre las ventas
totales de un año vs. las ventas totales del año anterior, para saber en qué porcentaje
aumentaron o disminuyeron. Cuando se realiza este análisis hay que estar consciente
de los factores que pueden afectar el resultado. Por ejemplo, puede ser que las
ventas totales en monto aumentaron debido a incrementos en el precio de venta y
no al incremento en el volumen de unidades vendidas. Hay que estar conscientes
que los incrementos o decrementos en monto se ven afectados también por la
inflación o condiciones del sector, por ello, es importante pensar en las
consideraciones que complementen el análisis (factores cualitativos que podrían
afectar).
Método de tendencias
Este método generalmente se presenta en
forma gráfica y permite conocer el comportamiento histórico que ha tenido una
cuenta o un rubro de los estados financieros o algún aspecto operativo. La
gráfica de tendencia es un elemento que se utiliza para tratar de estimar cuál podría ser el comportamiento futuro de
ciertas operaciones aunque, como todos los demás métodos de análisis, se
requiere de evaluar en contexto para que tenga validez.
Análisis del punto de equilibrio
El punto de equilibrio de una empresa
representa el volumen de producción y ventas que equilibran los costos y gastos
necesarios para la producción y distribución de dicho volumen. En otras
palabras es el punto donde no se
obtienen pérdidas ni ganancias, de tal forma que viene a ser un punto de
referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará
utilidades, pero también un decremento en los volúmenes de venta generará
pérdidas.
Para la determinación del punto de
equilibrio, debemos primeramente conocer los costos fijos y variables de la
empresa. Se entiende por
costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes
de producción y ventas (por ejemplo: materias primas, mano de obra a
destajo, comisiones, etc.), y por costos fijos aquellos que no cambian en proporción directa con
las ventas y cuyo importe y recurrencia es aproximadamente constante (por
ejemplo: la renta del edificio, los salarios cuota fija, las depreciaciones y
amortizaciones en línea recta, etc.). Además debemos conocer el precio de venta
de él o los productos que produzca o comercialice la empresa.
El concepto de capital de trabajo
El capital de trabajo
Es el excedente (puede ser insuficiencia)
que tiene en dinero la empresa después de cubrir sus compromisos a corto plazo.
El capital de trabajo debe guardar una
relación directa con el volumen de operación de la empresa. A mayor nivel de
operaciones del negocio requerirá un capital de trabajo superior, y viceversa,
a un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo (caja,
clientes, inventarios) serán proporcionalmente menores.
Se obtiene con la siguiente fórmula:
Entendiendo por:
Activo
circulante: Grupo formado por los bienes y derechos
del negocio que están en rotación o movimiento constante y que tienen como
principal característica la fácil conversión en dinero efectivo, en atención a
su mayor y menor grado de disponibilidad se clasifican de la siguiente manera:
- Caja
- Bancos
- Mercancías
- Clientes
- Documentos por cobrar
- Deudores diversos
§ Caja. Es el dinero en efectivo, o sea, los billetes de
banco, monedas, cheques recibidos, giros bancarios, postales o telegráficos,
etc.
§ Bancos. Es el valor de los depósitos a favor del negocio,
hechos en instituciones bancarias.
Caja y bancos se pueden clasificar también
en un grupo especial que se conoce con el nombre de Activo disponible, pues son
valores de los que se pueden disponer inmediatamente, sin necesidad de ninguna
conversión.
§ Mercancías: Todo aquello que es objeto de compra o venta. Para la industria,
es toda la materia prima, productos en proceso o productos terminados que se
encuentren en el negocio.
§ Clientes: Son las personas que deben al negocio las mercancías
adquiridas a crédito, y a quienes no se les exige especial garantía documental.
§ Documentos por
cobrar: Comprende los títulos de crédito a favor
del negocio, tales como letras de cambio, pagarés, etc., con vencimientos menores
a un año.
§ Deudores diversos: Son las personas que deben al negocio por un concepto
distinto al de ventas de mercancías. El vencimiento de las cuentas por cobrar
–clientes, documentos por cobrar y deudores diversos– debe ser en un plazo no
mayor de un año, para poderlas considerar como un Activo circulante.
Pasivo circulante o de corto plazo: Este
grupo está formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea en
un plazo menor de un año. Dichas deudas y obligaciones tienen como
característica principal que se encuentran en constante movimiento de rotación.
Las principales deudas y obligaciones que
forman el Pasivo circulante o de corto plazo son:
- Proveedores
- Documentos por pagar
- Acreedores diversos
·
Proveedores: Son las personas o casas
comerciales a quienes se les debe por haberles comprado mercancías a crédito,
sin darles ninguna garantía documental.
·
Documentos por pagar: Son los títulos de
crédito a cargo del negocio, tales como letras de cambio, pagarés, etc., cuyo
vencimiento sea menor a un año.
·
Acreedores diversos: Son las personas a
quienes se les debe por un concepto distinto al de la compra de mercancías y
cuyo compromiso de pago sea menor a un año.
a.
Ciclo financiero
Concepto: El ciclo financiero de una
empresa comprende la adquisición de materias primas, su transformación en
productos terminados, la realización de una venta, la documentación en su caso
de una cuenta por cobrar, y la obtención de efectivo para reiniciar el ciclo
nuevamente, o sea el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra,
producción, venta y recuperación).
La gráfica anterior nos presenta el ciclo
financiero. Para su determinación se aplica la siguiente fórmula:
Rotación de cuentas por cobrar
+Rotación de inventarios
- Rotación de Proveedores
Ciclo financiero
Naturalmente en tanto menor número de días
lleve completar el ciclo financiero, la empresa logrará un mejor
aprovechamiento de sus recursos.
Administración de cuentas por cobrar
Concepto
Las cuentas por cobrar representan
derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados, otorgamientos de
préstamos o cualquier otro concepto análogo. Dentro de este concepto, se
incluyen los documentos por cobrar a clientes que representan derechos exigibles,
que han sido documentados con letras de cambio o pagarés.
Las cuentas por cobrar representan
aplicaciones de recursos de la empresa que se transformarán en efectivo para
terminar el ciclo financiero a corto plazo.
Su importancia
Las cuentas por cobrar constituyen uno de
los conceptos más importantes del activo circulante. La importancia está
relacionada directamente con el giro del negocio y la competencia.
En las tiendas de autoservicio no tienen
importancia debido a que la venta en este giro de negocios se efectúa de
contado.
Cuando no existe competencia, generalmente
la inversión en cuentas por cobrar dentro del capital de trabajo no es
significativa. En algunos giros, principalmente en productos perecederos, a
pesar de una alta competencia las operaciones se realizan de contado, como: la
leche, pan, legumbres y productos relacionados con alimentos de la canasta básica.
La administración y las políticas de
crédito están estrechamente relacionadas con el giro del negocio y la competencia
del mercado en que la empresa opera.
Dependiendo del giro del negocio y la
competencia se otorga a los clientes, el cual representa el tiempo que
transcurre entre la fecha de la venta y la fecha en que se cobra, o se recibe
en efectivo el importe de la venta. Por tanto, las ventas a crédito se transforman
en cuentas por cobrar representado generalmente en la empresa una importante
inversión del activo circulante.
Para medir la inversión en cuentas por
cobrar se efectúan pruebas de liquidez. Se calcula generalmente la relación que
existe entre las cuentas por cobrar y las ventas y la rotación de las cuentas
por cobrar como sigue:
Rotación de cuentas por cobrar
El promedio de cobranzas se obtiene
tomando como base el resultado de la razón cuentas por cobrar a ventas multiplicado
por los días del año, para obtener los días de crédito, o por 12 meses para
obtener los meses.
La buena o la mala administración de las
cuentas por cobrar afecta directamente la
Liquidez de la empresa, ya que un cobro es
el final del ciclo comercial donde se recibe la utilidad de una venta realizada
y representa el flujo de efectivo generado por la operación general, además de
ser la principal fuente de ingresos de la empresa base para establecer
compromisos a futuro.
Políticas de crédito
Las políticas de crédito deben tener como
objetivo elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión. Las políticas que
otorgan plazos de crédito muy reducidos, normas crediticias estrictas y una
administración que otorga plazos o rechaza el crédito con lentitud restringen
las ventas y la utilidad. De manera que a pesar de la reducción de la inversión
en cuentas por cobrar, la tasa de rendimiento sobre la inversión de los
accionistas será más baja de la que se puede obtener con niveles más altos de
venta y cuentas por cobrar.
El otorgamiento de crédito conlleva las
pérdidas por cuentas incobrables, los costos de investigación del crédito del
cliente, los gastos de cobranza y la financiación de las cuentas por cobrar. La
investigación y operación de estos factores disminuyen la tasa de rendimiento
sobre la inversión de los accionistas.
Para evaluar el crédito los
administradores deben considerar: la solvencia moral del acreditado, la capacidad financiera de pago,
las garantías específicas y las condiciones generales de la economía o del
mercado en que opera.
El crédito debe pulverizarse, no es
conveniente tener un solo cliente, debe diversificarse para que los riesgos de
falta de cobro no afecten a la empresa en forma importante.
La administración de cuentas por cobrar
tiene que fijar las políticas, siendo las principales:
Reducir al máximo la inversión de
cuentas por cobrar en días de cartera, sin afectar las ventas y
comercialización de las mercancías o servicios.
Administrar el crédito que se otorga a
los clientes con procedimientos ágiles y términos competitivos que permitan a
la empresa obtener un valor agregado.
Evaluar el crédito en forma objetiva que
dé como resultado una mínima pérdida por cuentas incobrables.
Mantener la inversión en cuentas por
cobrar al corriente.
Vigilar la exposición de las cuentas por
cobrar ante la inflación y devaluación de la moneda.
Políticas de cobro
Se refieren a la forma en que debe
administrarse la cobranza cuando el cliente no paga su adeudo en términos del
crédito otorgado.
Generalmente esta política es muy variable
y está condicionada al mercado y giro del negocio en que opera la empresa.
En condiciones normales en la primera
semana de vencida la factura se le hace un llamado al cliente, a los 15 días se
le envía un recordatorio amable, a los 30 días un nuevo recordatorio más
enérgico, y durante el mes siguiente se puede gestionar la cobranza a través de
un representante de la empresa. Si el cliente no liquida su adeudo, éste debe
turnarse al departamento legal para su cobro.
Administración de inventarios
Concepto
Los inventarios constituyen los bienes de
una empresa destinados a la venta o a la producción para su posterior venta,
como materias primas, producción en proceso, artículos terminados y otros
materiales que se utilicen en el empaque, envase de mercancías o las
refacciones para mantenimiento que se consuman en el ciclo normal de operaciones.
La finalidad de los inventarios en las
empresas mercantiles e industriales es ser el motor de la venta, lo que producirá
la utilidad mediante un precio superior al costo de adquisición y/o
fabricación. Esta utilidad permitirá a la empresa su existencia a través del tiempo.
Los inventarios están constituidos en
varias categorías: materias primas y otros artículos como empaques y envases,
producción en proceso, artículos terminados para ser vendidos a los clientes,
produciéndose la utilidad en el ciclo operativo a corto plazo al convertirse
las ventas en cuentas por cobrar y en efectivo al lograrse su cobro.
División de inventarios
En cuanto a su estado físico los inventarios se manejan a través de diferentes conceptos, siendo
generalmente los siguientes:
a) Materias primas y materiales auxiliares de
fabricación, de aquí en adelante mencionadas
solamente como materias primas y constituidas por todas las materias primas de
muy diversa conformación que serán consumidas en el proceso productivo de la
empresa.
b) Producción
en proceso constituida por la materia prima que se está transformando en un
punto del proceso productivo; por la mano de obra directa o indirecta que
participan en el proceso productivo y, por último, por los gastos indirectos
que serán aplicados a la producción.
c) Artículos
terminados que son el resultado del proceso productivo de la empresa y
están listos para ser vendidos.
d)
Artículos de compra-venta también conocidos como mercancías para reventa
que no fueron producidos por la empresa y están en condiciones para ser
comprados por los clientes.
e) Mercancías
en tránsito que han sido embarcadas por el proveedor y que aún no se han
recibido.
Cada una de estas categorías, por su
naturaleza, presenta problemas peculiares para su correcta administración. Por
ejemplo, hay problemas específicos para su adquisición, consumo o
procesamiento, para su custodia y realización.
Políticas de inventarios
Las políticas de inventarios deben tener como objetivo elevar al máximo
el rendimiento sobre la inversión, satisfaciendo las necesidades del mercado.
La adquisición de inventarios conlleva un costo de mantenimiento del inventario, un costo por comprar y otros. Las políticas de inventarios deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos, como: materias primas y materiales auxiliares de fabricación, producción en proceso, artículos terminados, artículos de compraventa, etc., porque cada una de estas inversiones de activo presentan condiciones peculiares para su administración, específicas para su compra, consumo, procesamiento, para su custodia, para su venta, etc.
Principales políticas de inventarios
La administración de los inventarios tiene
que fijar las políticas, siendo las principales:
o Reducir al máximo la inversión de inventarios en días
de inversión sin afectar la demanda del mercado (ventas) y al proceso
productivo.
Para lo anterior, es necesario fijar los
niveles de inversión para cada concepto de inventarios y tipo de producto,
material, etc., con la flexibilidad de cambio que requiera la demanda del
mercado. La empresa financia la inversión de los inventarios y el dinero tiene
un costo de oportunidad. Por ejemplo, si la inversión promedio en inventarios
es al año de $100,000 y el costo de oportunidad del dinero es 20 % anual, el
costo de financiamiento sería de $20,000 al año, además de los costos
inherentes de almacenamiento. Por tanto, la empresa debe tratar de reducir la
inversión de los inventarios para maximizar los rendimientos.
o Obtener el máximo financiamiento (sin costo) a través
de proveedores, para la adquisición de inventarios. El
financiamiento no sólo incluye el monto del crédito, sino también el plazo de
pago. Sería ideal que las ventas y consumos de los inventarios coincidieran con
el pago a proveedores, porque de esta manera no se asignarían recursos del
capital de la empresa para inventarios. En algunas ocasiones se pueden
establecer contratos de consignación, lo que representa de otra forma lo
señalado anteriormente.
Cuando el crédito de proveedores es mayor
que el tiempo en que los inventarios se venden, se produce una utilidad
financiera que no se refleja como tal en la información financiera. La utilidad
se genera porque se tienen recursos a través del financiamiento de proveedores
sin costo de oportunidad.
o Fijar el nivel aceptable de surtido de productos en
los pedidos de los clientes. Para
afrontar la demanda sin problemas de existencias, se requiere elevar el nivel
de inventarios satisfaciendo la demanda y sirviendo 100 % al mercado, pero
resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un
capital que tiene un costo de oportunidad elevado.
Se debe determinar el nivel apropiado de
los inventarios sin distraer fondos, ni afectar en forma importante el servicio
a los clientes.
Cuando se tiene únicamente un producto
para comercializar el nivel aceptable de faltantes deberá ser cero, siempre se
debe tener existencias. A medida que aumentan los productos, tipos, colores,
tamaños, etc., deben fijarse parámetros de aceptación para no mantener
inventarios muy altos y así poder cubrir la demanda variable del mercado con pocos
faltantes.
En los productos de alto consumo debe
vigilarse las existencias y pronósticos de venta en forma permanente, para que
siempre se tengan existencias.
o Mantener las existencias de inventarios en artículos
"A" mediante una administración personalizada. Se refiere a los artículos que mayor demanda tienen
los cuales se deberá tener cuidado de mantener el stock.
La productividad se mejora con una producción o compra
con el mínimo de almacenaje, sin retraso y a una gestión de calidad integrada
en materia prima, procesos y productos terminados, además de productos de
compraventa.
g.
Planeación y control financiero
Entre las herramientas más comunes de
planeación y control financiero se encuentran los presupuestos.
Si bien generalmente se asocia presupuesto
a algo complejo, la realidad es diferente, pues el grado de complejidad no está
necesariamente ligado a su efectividad.
Sin embargo, esa “visión” de aparente
complejidad y poca utilidad, lo ha convertido en algo casi “exclusivo” de las
grandes empresas, al ser pocas las pequeñas y medianas empresas que utilizan
esta herramienta de planeación.
Por ello, se revisarán a continuación los
principales aspectos de los presupuestos desde una óptica de un proyecto de
inversión, aunque muchos de los conceptos, fácilmente identificables, pueden
ser aplicados a proyectos en operación.
-Presupuesto
Los
presupuestos son planes formales escritos en términos monetarios. Determinan la
trayectoria futura que se piensa seguir o lograr para algún aspecto del
proyecto como pueden ser las ventas, los costos de
producción, los gastos de administración y venta, los costos financieros, etc.
Otra forma de definir los presupuestos en
el contexto del proyecto de inversión es: hacer la cuantificación monetaria de
las operaciones a futuro, teniendo como marco de referencia las premisas
establecidas en el estudio de mercado y en el estudio técnico. Persigue el
propósito de mostrar una
visión objetiva de los movimientos de ingresos
y egresos que se generan al realizar la ejecución, puesta en marcha y
operación del proyecto.
4.-RECURSOS
HUMANOS
a.
Proceso de
reclutamiento y selección
b.
Proceso de
contratación e inducción
c.
Capacitación y
desarrollo
d.
Motivación
5.- DIRECCIÓN
GENERAL
6.-OTRAS ÁREAS
AUXILIARES
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