Canales de ventas Unidad 1

Unidad 1. Generalidades de los canales de ventas

1.1 Qué es un canal de ventas

Si en una charla cotidiana entre amigos se lanzará la incógnita de ¿qué es un canal?, sin temor a equivocarnos la mayoría si no es que todos los amigos darían una descripción aceptable de lo que es un canal y seguramente sería haciendo referenciaa una vía fluvial, hecha por el hombre, por donde transita el agua de un lugar a otro para proveer de agua potable a las ciudades; otros pondrían como ejemplo el Canal de Panamá que fue hecho por el hombre con el fin de mejorar el intercambio comercial, transportando mercancía en barcos, del océano Pacifico al mar Caribe (océano Atlántico); algunos otros dirían que el ejemplo perfecto es el canal de televisión en donde una fuente emisora envía audio y videos a los receptores en un área determinada por medio de una televisión; unos más románticos evocarlos a los canales de Venecia, ciudad Italiana, conocida como la ciudad de los canales ya que está constituida por pequeñas islas unidas por puentes y canales en los cuales se trasladan las personas; y así se podría continuar dando ejemplos distintos de la definición de un canal, que si bien son diferentes, todas, concuerdan en que un canal es un conducto por medio del cual se trasladan de un punto especifico a otro, un sin fin de objetos, personas, imágenes y sonidos.

Pues bien, un canal de ventas no es muy diferente a lo descrito en los ejemplos anteriores; ya que es también un conducto (imaginario) por el cual se transporta información de mercancías (productos y servicios) elaboradas por productores (fabricantes de un producto o servicio), hasta hacerlas llegar a los usuarios (consumidores finales) de dicho producto; se pretende que la elección del producto se realice por sobre los existentes en el mercado, que satisfagala misma necesidad (competencia).

Lee un fragmento del capítulo I de Introducción: la ventaja competitiva de los canales de ventas, del libro Canales de venta de Lawrence G. Friedman. El análisis de esta lectura te permitirá entender mejor el concepto de canal de ventas y ejemplificarlo.

Como habrás podido darte cuenta en la lectura anterior, con el ejemplo de las tres exitosas compañías, es indispensable analizar detenidamente qué canal de ventas se elegirá o si serán varios a la vez, con el objetivo de hacer consiente del producto al consumidor final, ya que de ahí depende en gran medida el éxito de la empresa. 

Ya claros en lo que es un canal de ventas, que si bien no es igual a un canal de distribución (el cual se encarga de hacer llegar físicamente el producto al consumidor, o al punto de venta en donde este pueda adquirirlo), si se entrelaza estrechamente con este; ya que el canal de ventas se encarga de conectar al consumidor con el producto, para generar la acción de adquirir el producto en el punto de venta. Además se encarga de realizar otras funciones (Kotler, 2001):

• Reunir información acerca de los clientes y competidores potenciales y/ o reales además de otros actores y fuerzas del entorno de mercadotecnia. 
• Desarrollan y diseminan comunicaciones convincentes para estimular la compra. Llegan a acuerdos en cuanto a precio y otros términos para que pueda efectuarse la transferencia de propiedad o posesión. 
• Hacen pedidos a los fabricantes. 
• Adquieren los fondos para financiar inventarios en diferentes niveles del canal de mercadotecnia. 
• Asumen riesgos relacionados con el trabajo del canal. 
• Se encargan (algunos, no todos) del almacenamiento y movimiento sucesivo de productos físicos. 
• Tramitan el pago de las facturas de los compradores a través de bancos y otras instituciones financieras. 
• Supervisan la transferencia real de propiedad, de una organización o persona a otra. 

Como menciona Friedman Lawrence G. (2002), la función de un canal de ventas es conectar los productos con los mercados y establecer una ruta mediante la cual los vendedores y los compradores puedan negociar.

De acuerdo con la definición anterior, es imprescindible que la empresa sin importar su tamaño o giro comercial diseñe y determine cuidadosamente los canales de venta que utilizará, ya que son muy importantes y en algunos casos indispensables, pues ayudan al productor a lograr lo que por sí solo le llevaría mucho tiempo organizar, además del dinero que este despliegue de acciones generaría y si hablamos de una pequeña empresa es casi imposible lograr sin un muy bien estructurado canal de ventas.

A estas alturas ya tienes bien identificado qué es un canal de ventas y cuáles funciones realiza, si no es así, debes tomarte un espacio para retomar la lectura y afianzar tus conocimientos.

Al haber realizado ya una lectura has notado la presencia de palabras como intermediarios, distribuidores, productos de consumo o industrial, entre otras más que a lo largo de las distintas unidades irás descifrando. Por ahora, es momento de profundizar en este tema de las generalidades de los canales de venta al hablar de su clasificación, ya que es necesario precisar que existen distintos canales por los cuales la empresa puede llegar a su consumidor, aclarando que en determinado momento y partiendo de sus necesidades puede utilizar solo uno o bien utilizar varios canales de venta a la vez, para un mismo consumidor o para varios mercados a los cuales dirija el mismo producto. 

A continuación se presenta una gráfica que ejemplifica precisamente el tema que nos ocupa, desde una perspectiva del valor agregado de la venta.

Como se puede apreciar en la gráfica anterior, los canales de venta se clasifican en tres grandes grupos: 

1. Canales directos de mercadeo: Dentro de estos se encuentran las ventas por Internet, Telemarketing, correo directo y las tiendas detallistas.Estos conectan al fabricante directamente con el cliente. 
2. Canales indirectos: Dentro de este grupo se encuentran también las tiendas detallistas, los distribuidores y los socios de valor agregado. Llamados intermediarios (Cabe mencionar, que en la siguiente unidad se desarrollará de manera completa el tema de intermediarios). 
3. Canales directos de ventas: En este grupo se encuentran como su nombre lo dice la fuerza de ventas de la empresa.

Los canales de venta descritos en la grafica tienen fortalezas únicas, pero en contraparte tienen limitaciones y complicaciones, por lo cual la utilización de un único canal de ventas limitara el desempeño de la empresa en el mercado, en ese sentido, resultaimportante que la empresa determine qué tipo de canal utilizará y cómo se integrará,esto tendrá forzosamente que responder a la necesidad de dónde decide comprar el cliente del producto que se comercialice, pues si no se lleva el producto al consumidor cuando este lo desea, difícilmente se logrará concretar la venta y colocación del producto o servicio ofertado.

De lo anterior se puede deducir que para determinar la integración del canal de ventas es necesario enfocarse en cómo compra nuestro cliente objetivo, (termino con el que has tenido un primer acercamiento en Fundamentos de mercadotecnia).Y esto obedece a que si se contacta al cliente en el lugar o medio en donde él está dispuesto a hacer negocios será fácil concretar la venta, sea en una página en internet, en una llamada telefónica o una tienda detallista; caso contrario, por bien diseñado que esté un comercial, si el consumidor no está dispuesto, todo el esfuerzo mercadológico será en vano. 

Un primer aspecto a tomar en cuenta para determinar quien integrará el canal de ventas es la identificación de las preferencias de canal y los comportamientos de compra del cliente, esta información se puede obtener fácilmente al realizar una entrevista o encuesta al cliente en donde se le cuestionen sus gustos y preferencias así como sus costumbres y comportamientos de compra. (Friedman 2000) 

Dicha encuesta debe tratar de recopilar información clave sobre los clientes como los ingresosy cuál es su frecuencia de compra, es decir, cuántos artículos compró en un determinado período de tiempo, debe también decir el uso y preferencia de un determinado canal, es decir el cliente puede informar por medio de la encuesta como prefiere comprar, si por catálogo, por teléfono o en su caso en una tienda, por mencionar algunas formas, además es conveniente preguntar si en un futuro considera que utilizará otro tipo de canal para realizar sus compras o como le gustaría hacer las compras, esto ayuda a la empresa a tener una visión a futuro de los canales que podría introducir al mercado.

El siguiente paso para determinar quién integrará el canal de ventas, es realizar una matriz (mapeo) de la selección del canal contra los criterios de compra del consumidor, esto es identificar qué tiene más peso para el cliente a la hora de decidir la compra. 

Para ilustrar la selección del canal de acuerdo al consumidor se presenta el siguiente ejemplo:

Si para el cliente al momento de decidir comprar tiene más peso una asesoría personalizada que un descuento, entonces la opción sería que se requiere un canal directo, con el despliegue de una fuerza de ventas, en donde los gastos se incrementan y por consiguiente el producto tiene un precio de venta mayor, sin embargo el cliente está dispuesto a pagarlo. Caso contrario, si para el cliente es determinante para comprar el costo, entonces la opción podría ser internet o ventas por teléfono, donde por reducir costos en despliegue de personal se puede dar el producto a un precio más accesible para el consumidor.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de una matriz analizando los criterios del cliente a la hora de comprar para determinar el mejor canal.

 

Como se aprecia en la matriz, son diversas las consideraciones para determinar cuál será el mejor canal de ventas para un producto dirigido a un determinado tipo de clientes. Es por eso que si se les pide (a los clientes) su opinión se tendrá una probabilidad de equivoco mucho menor. Esto no implica que un solo canal sea el correcto, ya que un mismo cliente puede tener un comportamiento de compra distinto en distintos momentos.

Lee dos fragmentos del capítulo 3 de Alineación de los canales con cómo compran los clientes del libro Canales de Venta, de Lawrence G. Friedman. 

En la página 34 se ejemplifica porqué es necesario estar monitoreando las preferencias y costumbres de compras de los clientes. Asimismo en la página 37 encontrarás un ejemplo de cuando el cliente presenta diferentes comportamientos de compra.

Resulta importante destacar que depende del producto y del tipo de cliente, además del motivo o impulso de compra la adquisición en un determinado momento del producto, por ello, es la empresa la que debe adecuarse a las necesidades del cliente, ya que si no lo hace, otra empresa podría estar dispuesta hacerlo.

Un aspecto muy importante que no se debe pasar por alto por parte de la empresa para la integración del canal de ventas es el constante monitoreo de los cambios en el comportamiento de compra de sus clientes, ya que el cliente va evolucionando y por consiguiente también sus usos y costumbres de compra, a lo que en respuesta, la empresa también debe realizar las adecuaciones necesarias y oportunas al canal de ventas para satisfacer las necesidades el cliente oportunamente.

Lee un ejemplo perteneciente al libro Canales de Venta, de Lawrence G. Friedman, que se titula Un ejemplo: el negocio de las flores.

En este punto es posible resumir, para que la empresa seleccione acertadamente quién integrará su canal de ventas, debe ser por medio de una página de internet para que su cliente conozca sus productos, o si es más adecuado utilizar distribuidores detallistas que tengan a disposición del cliente el producto para cuando éste decida ir a adquirirlo a su establecimiento, o por mencionar otro, es mejor o más propicio el contar con una fuerza de ventas que llegue hasta el cliente y concrete la venta, es decir, quien es el medio que utilizará para hacer llegar al consumidor de manera oportuna el medio para conectar el producto con el cliente.

Considerando todo lo anterior surge la pregunta, ¿qué criterios debe tener en cuenta la empresa para la selección del canal de ventas?, pues bien, un punto muy importante es la complejidad del producto y el contacto del canal, esto obedece a algo muy sencillo como lo es, que un producto necesite mucho servicio, capacitación o apoyo por lo que deberá utilizar preferentemente un canal de ventas de alto contacto como lo es la fuerza de ventas, o en contraste un producto más sencillo que se vende con frecuencia y que requiere por ejemplo un canal de ventas de bajo contacto como lo son internet y telemarketing.

En la tabla anterior se aprecian características de los canales de altoy bajo contacto con el cliente,al respecto ten en cuenta quedependiendodel tipo de producto y su propia complejidad se dará la pauta para elegir un canal por sobre otro. 

Además del criterio anterior se debe tener en cuenta el total de mercado que se quiere abarcar con el canal de ventas seleccionado, es decir, hasta donde se logrará llegar al cliente, geográficamente hablando, ha esto se le llama cobertura del mercado general y el propósito que persigue el canal es un rango amplio de transacciones de compra, con el objetivo de aumentar las ventas y la participación en el mercado meta. 

Esto se logra con la mezcla de varios canales, por ejemplo como los que utilizan las marcas de refrescos más importantes, pues lo mismo se encuentra sus productos en un supermercado, como en un depósito o en una tienda detallista en la esquina de nuestro hogar, por mencionar algunos de los puntos en los que encontramos disponibles sus productos.

 La mezcla de canales se presenta en dos tipos: intensa y selectiva, en donde la primera se logra al utilizar varios canales para el mismo mercado en un mismo tiempo, ocasionando esto que en ocasiones se compita entre ellos; la segunda se determina cuando cada canal se asigna a un producto determinado y no se traslapan entre sí, lo que ayuda a que no existan conflictos entre los canales de venta. Para ver una representación al respecto, observa las siguientes gráficas:

Como se aprecia en las gráficas, la cobertura intensiva del canal genera que exista competencia entre los canales seleccionados, en contraste la cobertura selectiva determina un canal de ventas único y exclusivo para cada mercado y logra que no se generen conflictos entre los canales por la preferencia del cliente. 

Otro criterio a tomar en cuenta es la rentabilidad que brinda el canal de ventas, esto es, el margen de utilidad que deja el comercializar el producto por el canal seleccionado, esto se logra saber al restar de los ingresos los costos que se incurren por distribución, publicidad y venta relacionados con dicho canal.

Lee el documento Uso de los tableros de control de marketing: ventas y utilidades de canales de Charlesburg Furniture”, fragmento del libro Marketing de Kerin, Hartley y Rudelius. En esta lectura encontrarás un ejemplo acerca de la rentabilidad.

Como se puede apreciar este último punto, la rentabilidad,es de suma importancia ya que en él estriba el que los ingresos de la organización sean mayores o se vean disminuidos por la falta de rentabilidad del canal elegido. 

Para este momento debes dominar ya los temas referentes a la definición de un canal de ventas, sus funciones, como se clasifican y cómo se integran; además de que aspectos se deben considerar para seleccionar un canal de ventas. Por lo anterior, es momento de realizar una actividad que englobe todo lo estudiado hasta este momento.

Ahora que se han revisado los conceptos base, es momento de pasar a la revisión de los posibles conflictos que en ocasiones se suscitan en los canales de ventas, así como del control que se ejerce en cuanto al dominio del canal.

1.2 Conflicto y control en los canales de venta

Resulta importante comenzar por aclarar qué se entiende por conflicto, pues bien, se refiere a alguna diferencia que se puede dar entre mínimo dos partes que no están dispuestas a ceder en algún punto en efectivo, lo que genera una disputa, reyerta o comúnmente dicho un conflicto (RAE, 2012).

En relación a los conflictos, los canales de venta no son la excepción a la regla, ya que al interactuar varias personas cada una con intereses particulares, se suscitan roses cuando una de las partes considera que están siendo violentados sus intereses y tratando de no ser perjudicado, afecta a su vez a un segundo, esta situación genera lo que conocemos como un conflicto en el canal de ventas.

Los conflictos que pudieran suscitarse en los canales de ventas directos de la empresa, son hasta cierto punto manejables ya que lo que está haciendo el fabricante es diversificar las opciones de compra de los clientes, el objetivo de éstos es aumentar los ingresos al fabricante y si se concreta la venta por medio de la utilización de un canal u otro el objetivo principal se logra.

Ahora bien, si hablamos de un canal de ventas indirecto en donde colaboran estrechamente, distintos actores (intermediarios), con distintos intereses y donde cada uno de ellos juega un rol importante y único, dichos conflictos se tornan graves, ya que la rentabilidad de cada intermediario es independiente de otro. En este caso los conflictos se pueden dar de dos maneras y es así como se clasifican en conflictos horizontales o verticales.

Los conflictos horizontales se dan cuando dos o más intermediarios tienen el mismo nivel en el canal, por ejemplo dos detallistas, o dos mayoristas que manejan las marcas de un solo fabricante; estos conflictos horizontales a su vez se pueden dar por dos causas, puede ser que un fabricante aumente su cobertura de distribución en un área geográfica, por ejemplo que instale una tienda exclusiva (con precios más accesibles), de sus productos cerca de una tienda departamental que también los distribuye al mismo mercado meta y la otra causa que puede generar un conflicto horizontal es cuando tipos distintos de detallistas venden las mismas marcas, como ejemplo se pude mencionar a una empresa a nivel nacional de telefonía decida autorizar a tiendas departamentales a que inicien con la venta de accesorios, cuando de manera exclusiva son los distribuidores de la empresaquienes realizan este contacto con el cliente (Kerin, Hartley y Rudelius,2009).

Ahora bien, los conflictos verticales se dan en distintos niveles de un canal, por ejemplo entre un fabricante y un mayorista o detallista, estos a su vez se dividen en tres formas, el primero cuando un miembro del canal pasa por alto a otro miembro y compra o vende directamente productos, esta práctica recibe el nombre de desintermediación, el segundo motivo de conflicto vertical se da cuando surge un desacuerdo respecto a la distribución de los márgenes de utilidad entre los miembros del canal; y el tercer conflicto se produce cuando el fabricante considera que los mayoristas o detallistas no brindan la atención adecuada a sus productos (Kerin, Hartley y Rudellius,2009).

 Lee el fragmento Toma de decisiones responsables del capítulo 15 Administración de los canales de marketing y mayoristas, del libro Marketing de Kerin, Hartley y Rudellius. El análisis de esta pequeña lectura te permitirá comprender como ejemplo el conflicto que se da entre pequeños fabricantes y cadenas comerciales poderosas.

Para anticiparse a este tipo de situaciones es que los fabricantes tratan de generar el mayor control posible en los canales, básicamente para no perder el control del producto, ya que si es vendido, automáticamente se pierde la propiedad sobre el mismo y puede suscitarse el que un intermediario decida por estrategia presentar el producto de manera distinta a como el fabricante desea y esto genere que el cliente no se sienta atraído a adquirirlo, o que en el peor de los casos que el intermediario deje el producto olvidado en un almacén, ocasionando que nunca llegue al cliente final, como es el objetivo.

Como se puede apreciar las relaciones de negocios entre intermediarios, deben ser muy bien definidas para evitar en la medida de lo posible conflictos de cualquier tipo. Sin embargo, no todo es conflicto en los canales indirectos de ventas, resulta importante que no se piense eso, ya que también existe la cooperación entre los miembros de estos, para lograr esto, se estipulan leyes que regulan las negociaciones entre los intermediarios, lo que respecta a estos temas se tratarán en el siguiente tema dentro de esta unidad.

1.3.Cooperación y leyes en los canales de venta

En el tema anterior se abordaron las situaciones de conflicto que se pueden dar en los canales indirectos de venta, que pueden ser por diversas causas; asimismo se comentó, que puede existir cooperación entre los intermediarios, al respecto conviene preguntarse ¿bajo qué condiciones se puede dar una cooperación en los canales indirectos de venta?, además, ¿a qué tipo de reglamentación legal están sujetos?

Una manera relativamente fácil de evitar los conflictos y fomentar la cooperación entre los intermediarios es que el fabricante nombre a un capitán del canal, pero, ¿qué es eso?, como menciona Kerin, Hartley y Rudelius (2009), se denomina como un capitán de canal a un miembro que coordina, dirige y apoya a otros miembros del canal. El capitán puede ser un productor, mayorista o detallista y puede establecer políticas o condiciones que acaten los miembros del canal para así evitar el que se generen conflictos entre ellos.

Lee el documento Asuntos de marketing habilidad empresarial, del capítulo 10 de Administración de los canales de marketing y mayoristas del libro Marketing de Kerin, Hartley y Rudelius. En esta lectura podrás encontrar más acerca de cómo garantizar la cooperación en los canales de venta

Con la información revisada en la lectura anterior, habrás observado cómo es que se da la cooperación entre los canales indirectos de ventas, además de que existe cierta reglamentación legal que están sujetos, la cual deben acatar para que no se den conflictos y se logre la cooperación.

Lee el documento titulado “Aspectos legales y éticos de las relaciones con el canal”, perteneciente al capítulo16 Administración de canales de marketing del libro Dirección de Marketing de Kotler P. En el documento encontrarás los aspectos legales y éticos de las relaciones con el canal.

Como puedes apreciar, las generalidades de los canales de venta, es un tema que encierra grandes retos para cualquier empresa, de cualquier giro y tamaño, que quiera tener un lugar privilegiado en la preferencia de su cliente; ya que no solo se trata de decir “yo fabrico mi producto y el cómo llegue al cliente es responsabilidad del que vende o de aquel que quiera vender mi producto”. Ten en cuenta que implica una gran responsabilidad en la toma de decisiones de la alta gerencia el definir bajo que instrumento mercadológico se llegará al cliente y de qué tipo de intermediarios se valdrá para llevar el producto a las manos del cliente en el momento oportuno, para que este decida hacer negocio

Calidad en procesos Unidad 1

Unidad 1. Fundamentos de calidad

Introducción a la calidad

La búsqueda de buenos productos y de buenos procesos hoy en día prevalece, por lo que las empresas tienden a que la calidad en procesos sea parte de su cultura.

Expertos en calidad realizan contribuciones en sus propias filosofías de calidad. Edwards Deming establece su plataforma de tres elementos que propiciarían la competitividad de las empresas; la trilogía de Joseph M. Juran construye un antecedente en la administración de la calidad total; Phillip Crosby tiene su programa de 14 puntos para el desarrollo de la calidad mediante la prevención de defectos; y la filosofía de Kaoru Ishikawa sobre el control total de la calidad.

Historia de la calidad

La preocupación por la calidad es un proceso íntimo al ser humano. Desde que el hombre empezó a elaborar instrumentos, construcciones, artesanías, obras para la humanidad, ha sido parte de su interés garantizar productos bien hechos, que sean funcionales y generen atractivos resultados tanto para el fabricante como para el usuario.

En la edad media, los artesanos construían productos con gusto al poner en práctica sus habilidades y ofrecer artículos que de solo observarlos llevaban inherente el trabajo bien hecho; la calidad resultaba por capacitaciones otorgadas y el compromiso mismo del artesano.

En la revolución industrial la productividad es más evidente. A la vez, los costos disminuyen, ya que aquí no se ocuparon de trabajadores calificados porque el trabajador sólo se encargaba de una parte del producto; por lo mismo, la calidad en la mano de obra baja, sin embargo, el concepto de calidad

no es prioridad porque los clientes se generan una expectativa baja del producto al tener mucho de muchos productos. Por supuesto, cuando se trataba de productos complicados que sí requerían especialización, se ocupaban trabajadores especialistas que se colocaban como inspectores del producto al final de la producción, una vez ya fabricados.

En la década de 1920 inicia el control

estadístico de la calidad por el desarrollo

de una gráfica estadística que diseñó

Walter.A. Shewhart, de Bell, en 1924. Se

trata de las gráficas de control, en las

cuales es posible identificar problemas

de calidad en los procesos de producción

y asegurar la continuidad de una mejor

producción.

En ese lapso de tiempo, también de esa compañía, Harold .F. Dodge y H.G Romig desarrollaron el área de muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Pero fue

hasta 1942 que se reconoce el valor del control estadístico de la calidad. En 1946 se forma la American Society for Quality, organización que promueve el uso de calidad para todos los tipos de producción y servicio.

Para 1950, la dirección de la mayoría de las empresas no mostraba mucho énfasis en mejorar la calidad, sino que se inspeccionaba en masa. En este año, W. Edwards Deming, aprendiz de Shewhart sobre el control estadístico de la calidad, llevo a cabo conferencias sobre métodos estadísticos a ingenieros japoneses y a directores generales de empresas grandes de Japón, y no sólo a especialistas de calidad, temas sobre responsabilidad por la calidad.

En 1954 Joseph M. Juran visita por primera vez Japón y enfatiza la responsabilidad de la administración en el logro de la calidad. Así, con este enfoque sobre calidad, los japoneses establecieron las normas de calidad y generaron una cultura de mejora continua (o kaizen).

En 1960 se formaron los primeros círculos de control de calidad en las organizaciones.

Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas, mejorando la calidad.

En los setenta, después de utilizar los conceptos de calidad por 20 años, los japoneses superan a fabricantes occidentales, sorprendiendo a las compañías japonesas con cifras de cero fallas. La industria automotriz, acero, aparatos electrónicos, son algunos ejemplos de sectores en que los japoneses tuvieron avances en el mercado antes dominado por estadounidenses.

En la década de los ochenta hubo conciencia sobre el tema de calidad tanto para consumidores, industria y gobierno. El consumidor final compara, evalúa y selecciona productos; el gobierno, por su parte, concientiza sobre normas de seguridad y responsabilidad legal por productos que colaborarán a cambiar la actitud de la sociedad. En esta década, W. Edwards Deming se vuelve requerido por compañías estadounidenses para cambiar sus estrategias de calidad cuando antes, siendo estadunidense, ayudaba a compañías japonesas porque el país aún no adaptaba sus principios de calidad.

En este período también se publican conceptos sobre la administración de la calidad total (TQM de Total Quality Management), concepto para reducir defectos en los productos y servicios mediante la medición, estadística y otras herramientas. Con la TQM se contemplan herramientas para escuchar a los clientes, medir desempeños, analizar datos, premiar, capacitar, diseñar y ofrecer  mejores productos, ser líderes; todos estos elementos integrados generan una nueva era de la calidad.

A finales de esa década, la industria automotriz da importancia al control estadístico del proceso (SPC), solicitándoles a sus proveedores que también practicaran las técnicas. Se establece el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, convirtiéndose en la medida de la administración de la calidad total. Genechi Taguchi (ingeniero japonés) surge con el método para mejora de calidad: diseño de experimentos.

En la década siguiente, el TQM enfrenta críticas por empresas que lo utilizaron y fallaron en sus resultados, sin embargo, algunos administradores la defienden, argumentando que no es la TQM la que falla, sino el mal enfoque administrativo. Aun así, la TQM logra cambiar la forma de percibir las actividades en los negocios y la tendencia a trabajar como un sistema, buscar la constante mejora y alinearse con los principios de calidad. En estos años el concepto TQM evoluciona a excelencia en el desempeño.

En los noventa llegan las Normas ISO; la norma ISO 9000 como modelo mundial para los sistemas de calidad. La industria automotriz modifica la norma, adicionándole elementos en el proceso de aprobación de la producción de partes, mejora continua, fabricación, y le otorga más importancia a la satisfacción del cliente. La norma ISO 14000 se aprueba como modelo mundial para sistemas de administración del medio ambiente.

En el año 2000 el enfoque es hacia la tecnología de la información de una organización e internet. En los años recientes, el concepto six sigma, herramienta enfocada en el cliente y en resultados para mejorar los negocios, sumando técnicas de calidad validadas, ha llamado la atención por los altos ejecutivos y los resultados obtenidos.

Lo que queda claro en la actualidad es que la supervivencia de muchos negocios depende de la conciencia que se tenga de calidad en forma integral, de los principios básicos de esta administración, de la excelencia al desempeño y, por supuesto, de la capacidad administrativa de los directivos. La calidad en estos tiempos, como en otras disciplinas, se adaptará a las perspectivas mundiales que incluso ya están presente en las economías, como la innovación, globalización, subcontratación, expectativas de los consumidores, y el valor en todo lo que se elabora.

Conceptos básicos

Definir el concepto calidad es cuestión de enfoques; depende de quién sea la perspectiva de calidad. Para el consumidor, el concepto depende del uso que le piense dar al artículo; para el fabricante, el término gira en función de las especificaciones diseñadas del producto y del proceso; la calidad en cuanto al producto en si depende de atributos que contenga, como pueden ser sabor, medidas, tamaño, tolerancias, color, aspecto, forma y otras características particulares; así la calidad en la fabricación de un artículo para la cadena de valor depende de la posición en que se encuentre.

Por ejemplo: el acondicionador para cabello marca z, ¿es de calidad? Para un usuario determinado puede representar ser de calidad porque, para su tipo de cabello, cubre la necesidad de adquirirlo; para la empresa que lo fabrica es de calidad porque cuando se elabora se atienden las tolerancias diseñadas del producto en donde el mayor atributo es que se elabora con ingredientes.

Q= Calidad

P= Desempeño

E= Expectativas

Sgnifica que si Q es mayor que uno, el cliente está satisfecho con el producto o servicio. El desempeño lo determina el vendedor y las expectativas el cliente.

La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un término subjetivo para el cual cada persona o sector tiene su propia definición. En su aplicación técnica, la calidad puede tener dos significados: las características de un producto o servicio que inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas, o un producto o servicio que está libre de deficiencias. Nelson 

& Daniels (2007:39-59).

Un sistema de gestión de la calidad se refiere a planear, controlar y mejorar aquellas actividades de una organización que afectan a la satisfacción del cliente y logro de resultados.

Otro término prioritario en el argot de la calidad es el de control de calidad. Para lograrla

en un producto o servicio, y en un proceso, no hay que descuidar tareas tales como:

1. Enlistar especificaciones del producto o servicio que se deseen, 
2. Diseño del producto o servicio, tomando en cuenta las especificaciones enlistadas, 
3. Producción que cumpla con las especificaciones diseñadas, tomando en cuenta equipo, maquinaria, trabajadores, instalaciones;
4. Inspeccionar la conformidad de las especificaciones, 
5. Valuación y mejora continua sobre resultados

No descuidar estas actividades resulta un mejor producto sin tanto costo, además de fomentar siempre la mejora de la calidad.

El control estadístico de la calidad colecta, analiza e interpreta datos con la intención de conservar la calidad. Una parte importante del control estadístico de la calidad se encuentra en el control estadístico del proceso (SPC de Statistical Process Control); aquí se utilizan gráficos y muestreos, que son herramientas para visualizar información, en las que se aprecia la realidad y se toman acciones de inmediato. Estos temas se verán con detalle en la unidad 3.

Aseguramiento de la calidad se refiere al conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y manifestadas cuando se requiera para aportar seguridad de que se cumplirá con los requisitos de calidad. Este concepto en la práctica depende del efectivo diseño de bienes y servicios, del control de la calidad durante el proceso de manufactura y la entrega del servicio.

Por último, el TQM o administración de la calidad total, es conjuntar el recurso humano y herramientas cuantitativas para mejorar procesos de calidad en una organización; es la base en una corporación de la mejora continua.

Filosofía de calidad

Enseguida se muestran las filosofías más destacadas de gurús de calidad que han dejado legado importante a lo largo de la historia. Cada una de ellas tiene aportación diferente a lo que perciben como calidad.

La filosofía de W. Edwards Deming

Doctor en física, maestría en matemáticas y física, su trabajo lo respalda en las teorías de control desarrolladas por Walter Shewhart. Fue miembro fundador de la Sociedad Americana del Control de Calidad en 1946.

Su filosofía se centra en la competitividad de las empresas con base en tres elementos.

1. Un compromiso con el mejoramiento
2. Constancia con el propósito
3. Calidad es la plena satisfacción del cliente

Esta base genera un proceso Deming para la dirección de las empresas que a suman un compromiso que les generaría modificar su cambio de pensar y actuar; en este modelo de 14 puntos incorpora herramientas estadísticas y propicias cambio en la cultura empresarial:

1. Generar constancia en el propósito hacia la permanencia y competitividad
2.  Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa. 
3. Dejar de inspeccionar masivamente, exigir pruebas estadísticas.
4. Calidad y precio al momento de otorgar contratos
5. Encontrar problemas
6. Instaurar la capacitación
7. Métodos de liderazgo en la supervisión
8. Eliminar el temor del trabajador, crear confianza
9. Eliminar barreras departamentales
10. Eliminar metas numéricas, si no hay método
11. Aprender métodos para mejorar cuotas de producción
12. Eliminar barreras que limiten la autoestima del trabajador
13. Fomentar la auto-mejora personal
14. Formación de algún equipo que le dé seguimiento a los puntos

La filosofía de Joseph M.Juran

Como Deming, Juran en la década de 1950 enseñó los principios de calidad a los japoneses, principios que aún en la cultura actual siguen vigentes. Estos hacen alusión a dirigir la calidad desde la dirección, capacitar a los administrativos sobre estos principios, mejorar la calidad, comunicación de las metas alcanzadas, que los obreros participen en la calidad, incluir recompensas y  reconocimientos en la calidad. 

La gestión de la calidad para Juran se hace por medio de su conocida trilogía que construye el antecedente para lo que después se nombra la Administración de la Calidad Total.

La trilogía es la siguiente:

La anterior se resume en los siguientes puntos:

1. Identificar áreas de oportunidad
2. Construir metas de mejora
3. Planear y cumplirlas
4. Instruir
5. Llevar a cabo los proyectos detectados
6. Anotar mejoras y avances
7. Reconocer 
8. Comunicar
9. Evaluar
10. Constante mejoramiento

La filosofía de Phillip Crosby

Para Crosby, el eje principal del movimiento de la calidad está en la prevención.

Los principios de este gurú son:

1. calidad es cumplir con los requisitos, que todos colaboren desde la primera vez,
2. el sistema de calidad es la prevención, 
3. el estándar es cero defectos,
4. la medida de la calidad es el precio del cumplimiento.

Si la calidad es alcanzable, medible y rentable, entonces la calidad no cuesta, lo que cuesta son los productos de mala calidad. Para ello, Crosby desarrolla su teoría de costos totales, que es igual a los costos de cumplir más los costos de no cumplir. Los costos de cumplimiento se componen por la prevención y evaluación. En los primeros se incluyen aquellos de investigación, desarrollo, compras, diseño; mientras que en los segundos están los de inspección y auditorías.

Los costos de no cumplimiento o de mala calidad pueden ser internos, como malos procesos, retrabajos, desperdicios; y externos, como devoluciones y reclamos.

Crosby también tiene su programa sobre desarrollar la calidad mediante la prevención de

defectos a través de 14 puntos, los cuales son:

1. Involucramiento de la dirección en la atención a las mejoras
2. Integración del equipo interdisciplinario
3. Establecer indicadores de medición de la calidad
4. Detectar el valor real del costo de calidad
5. Concientizar a los obreros de la calidad
6. Emplear círculos de calidad para acciones correctivas
7. Comités cero defectos
8. Capacitación de los supervisores para el programa cero defectos
9. Día de cero defectos
10. Los supervisores determinaran con su grupo de trabajo metas de mejora
11. Corrección de causales de errores
12. Premios, reconocimientos a quien lo merezca
13. Comités de calidad
14. Repetir con base al programa.

La filosofía de Kaoru Ishikawa: control total de la calidad

Para Ishikawa, la calidad es satisfacer economía, utilidad y oportunidad de los

consumidores. La calidad para él se basa en:

1. Determinar metas
2. Métodos
3. Capacitación, educación
4. Trabajo hecho
5. Verificación del mismo
6. Acciones adecuadas

Propone, además, siete herramientas básicas y una manera de desarrollar la calidad en las empresas que lleva explícito lo que se le llama control total de la calidad, donde cada departamento se responsabiliza por su trabajo y más.

Los puntos destacados de su filosofía son:

1. La calidad empieza y termina con la educación
2. Primero hay que conocer necesidades del cliente
3. Lo ideal es que no se ocupe la inspección
4. Eliminar causas, no síntomas
5. Control de la calidad, responsabilidad de trabajadores y divisiones
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Calidad en primer lugar, perspectivas de utilidades a largo plazo
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad
9. Directivos capaces de manejar situaciones con subordinados, sin enojo
10. El 95% de situaciones sin resolver en una empresa se solucionan con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas
11. Datos sin información de variabilidad son falsos

Genichi Taguchi

La filosofía de este ingeniero se basó en la de Deming, y va orientada a reducir la variación. Su enfoque indica que entre menos variación respecto a una especificación acordada, representa mejor calidad y los costos finales son menores.

Cada experto en calidad ha dejado huella, pues aún algunos puntos de estas filosofías siguen vigentes. En la actualidad los administradores deciden las buenas prácticas que han de realizar, eligen apegarse a una filosofía en particular, combinar o confeccionar una propia, quizá le apuesten a las nuevas corrientes de calidad. Cualquiera que sea la decisión, las empresas, por pequeñas que sean, no deben olvidar el término calidad y dirigir sus metas convencidos de principios básicos de calidad para que el negocio tenga bases firmes para existir.

Calidad en las organizaciones

A cualquier tipo de organización le interesa la calidad, pues tan importantes son las especificaciones de un producto, como los atributos de un servicio de calidad; por ello la calidad se encuentra en todo tipo de organizaciones. 

Para cualquier corporación que decida administrarse con el ingrediente calidad, existen marcos de referencia establecidos de premiación a la calidad, con los cuales podrás enterarte de las buenas prácticas de calidad que dirigen hacia una ventaja competitiva en compañías de cualquier tamaño; y aunque la empresa de tu interés no pertenezca a una nación donde se otorga el premio, puedes llevar a cabo el modelo que te interese tan solo para premiar tu buena administración al generar ambiente de calidad en los recursos humano y monetario.

En la parte final de este apartado conocerás herramientas sencillas de diagnóstico que en algún proceso específico te ayudaran a detectar fallas de calidad.

La calidad en diferentes organizaciones

Hasta ahora se ha mencionado el término calidad con un enfoque en procesos, tal como se llama la asignatura; sin embargo, hay que resaltar que los servicios también son procesos, por lo que éstos también pueden estar en mejora continua. Es verdad que el término calidad se origina en la manufactura, pero el término “calidad” encaja perfectamente en los atributos de un buen servicio. En esta perspectiva, la calidad está presente en organizaciones pequeñas, grandes, manufacturas, de servicios, educación, salud, no lucrativas, incluso el gobierno.

A continuación revisa algunas oportunidades de calidad de servicios en estas organizaciones. Si alguna vez te toca dirigir a nivel profesional en estos giros, no rechaces la oportunidad de implantar tu perspectiva de calidad en sus procesos, en sus servicios, en sus productos, en su gente.

La calidad en la manufactura. Los procesos en una fábrica deben ser capaces de producir bienes con las especificaciones diseñadas. La calidad en la manufactura depende de la responsabilidad de los trabajos de calidad en cada área y la tecnología apropiada que se ocupa según lo diseñado. Por ejemplo, en finanzas, su trabajo es analizar lo financiero con calidad; ingeniería debe desarrollar especificaciones técnicas a los productos y a los procesos que producirán; mercadotecnia y ventas habrán de captar las expectativas de los clientes; la administración, conjuntar la calidad total desde una perspectiva sistemática en que cada departamento colabore con los otros, realizando bien

sus operaciones. La mala calidad se refleja cuando no hay planeación de la producción.

La calidad en los servicios. Incluyen organizaciones que no son de manufactura, excepto minería, agricultura, construcción. Están, por ejemplo, los hoteles, restaurantes, talleres, servicios profesionales, diversión, servicios de salud, escuelas, gobierno, ventas al detalle, transporte, servicios públicos, asesorías, bienes raíces y todas aquellas que brindan una actividad que no produce un bien físico.

Este sector reconoce la calidad mucho después que el de manufactura. Pero hoy sus expectativas de calidad son evidentes porque saben que representan utilidad.

Una organización de servicios no puede imaginarse tener calidad sin tener tecnologías de la información. La cantidad de información es vasta, y esto es lo que exigen los clientes en este giro. Obtener calidad aquí se torna difícil, pues casi siempre depende del trabajador y de la tecnología. Si el trabajador no está satisfecho en su trabajo, el resultado con el cliente lo será también.

La calidad en organismos de salud. Sin duda, en este sector de servicio es casi una

obligación la práctica de mejorar la calidad, y en varias esferas, como en mejores

resultados clínicos, menores costos, sistemas de cuidado a la salud no tan complicados,

llegar a comunidades lejanas, mejorar estados de salud, reducir tiempos de espera en ser

atendidos, etc.

Existen oportunidades de calidad inmensas, por lo que es tan común que cualquier persona alguna vez haya tenido esa experiencia, como errores en tratamientos, no recibir intervenciones adecuadas, servicios de salud innecesarios que aumentan costos y ponen en riesgo la salud, como análisis inapropiados y muchos otros.

La calidad en la educación. Mejorar la calidad en esta área es interesante y complejo. Se tiene que recurrir a un enfoque sistemático, ya que intervienen educadores, alumnos, instituciones educativas, gobierno, sociedad, grupos. Deben identificarse factores claves que encaminen el éxito de estas organizaciones hacia la calidad. A algunas escuelas les ha resultado optimizar la calidad con un liderazgo comprometido, participación activa de los actores, sistema de mejora continua, ambiente entusiasta, transferencia del conocimiento, prácticas de calidad, entre muchos otros que existen.

Si te toca administrar una organización orientada a la educación, recuerda que puedes

poner en práctica principios de calidad total.

La calidad en las pequeñas empresas y en organizaciones no lucrativas. Este sector, a pesar de que existen programas de apoyos administrativos, de capacitación, de financiamiento, diseñados para su competitividad, innovación, productividad, no han alcanzado un crecimiento constante por variables propias de sus creadores, como falta de habilidades en estrategias administrativas. La gran mayoría se estanca como negocio familiar en donde es suficiente vivir al día o bien. Pensar en ser competitivos no es del interés de los dueños; claro, hay excepciones como en cualquier regla. La mayoría de las

organizaciones de este tipo desconocen apoyos diseñados para ellos; otros que lo han recibido no lo aprovechan como es debido; otros más no se arriesgan a solicitarlos. Ni hablar de pensar en tecnología de procesos, de información, de innovación; quizá sí les interese, pero más adelante, o ya que esté mejor.

En contraste, también existen PyME exitosas que han demostrado que ser pequeño es

mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.

¿Qué deben tomar en cuenta, entonces, las pequeñas empresas desde una perspectiva de calidad?

• El dueño de la empresa es el contacto principal con los clientes; este principio de relación con los clientes es básico.
• Trabajo en equipo y participación: se debe generar y no tomar actitud de que soy el dueño y controlo todo.
• El enfoque en los procesos y mejorarlos continuamente también es prioridad. No hay que planear al día, o lo que vaya ocurriendo lo voy atendiendo; no, sino que hay que estructurar procesos, y que éstos sigan mejorándose cada vez.

El dueño es el que llevará a su organización pequeña al enfoque de la calidad, en el momento que ejecute estos principios básicos de la calidad total, el servicio al cliente, trabajo en equipo, y el enfoque en la mejora de los procesos.

1.2.2. Premios de calidad

Si bien las filosofías vistas en el subtema 1.1.3 han sido de gran utilidad para los administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde los principios básicos y modelos que han aportado los expertos han contribuido a que las organizaciones realicen mejores prácticas, estos resultados dan lugar a premios y certificaciones para organizaciones que apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.

Los premios con mayor impacto en prácticas de administrar la calidad a nivel mundial son:

1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos 
2. Proceso de certificación internacional ISO 9000

El marco de referencia del premio Malcolm integra principios y prácticas de la calidad total en cualquier organización. La perspectiva del premio es impulsar a que las empresas estadunidenses obtengan más utilidades, ventaja competitiva y cultura a la calidad. Es un premio anual que se otorga a las categorías de manufactura, empresas pequeñas, de servicios, educación no lucrativa y cuidado de la salud.

En la siguiente figura se ilustra el marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige

La parte de arriba de la figura ilustra el ambiente de estrategias, planes y competitividad, como base para la toma de decisiones. Los puntos 1,2 y 3 representan el liderazgo; los puntos 5 y 6 simbolizan la forma en que se realiza el trabajo en una organización y generan los resultados. El punto cuatro, de medición, análisis y administración del conocimiento, provee soporte al marco de referencia a un sistema de mejora.

Cada una de las siete categorías se refiere a los principales requisitos que los negocios deben tomar en cuenta, a la vez cada punto se compone por un número menor de áreas a atender, y busca información específica sobre qué se hizo para asegurar y mejorar el desempeño a través de ciertas preguntas establecidas. Por ejemplo, la categoría uno de liderazgo tiene, a su vez, los puntos 1.1. Liderazgo superior y 1.2. Responsabilidad;


El liderazgo superior se clasifica en

1. Visión y valores 
2. Comunicación y desempeño organizacional

En visión se solicita a las organizaciones contesten preguntas tales como: ¿Cómo se establece la visión y valores de la organización? ¿Como los líderes de alto rango fomentan un comportamiento ético? Y, ¿cómo participan en el desarrollo de futuros líderes organizacionales?

Este es el procedimiento en que las empresas estadunidenses que aspiran al premio Malcolm tienen que cubrir con este marco de referencia establecido con preguntas claves de una encuesta semestral de satisfacción entre los empleados a través de auditorías sobre responsabilidad con el público.

Un comentario interesante se refiere a que este premio no recomienda herramientas de calidad específicas, técnicas, tecnologías, sistemas, métodos; no se relaciona con alguna filosofía de calidad. Se desea, más que nada, motivar a la empresa y que ella misma cree enfoques innovadores adaptables que cumplan objetivos básicos.

Las empresas pequeñas pueden poner en práctica fácilmente estos enfoques que ya están validados en economías fuertes y que, además de competir por un premio, la empresa gana en utilidades y en la calidad obtenida. Puedes llevar estos métodos validados con la certeza de que funcionan, y aplicarlos a una empresa que te toque administrar y ya verás cómo te sorprenderás con los resultados, ¡no importa que sea una empresa pequeña! ¡También te puedes sorprender!

Como el proceso de certificación de normas ISO se verá a detalle en la unidad 2, en este apartado de premios de calidad se menciona que los beneficios que las organizaciones han logrado al implantar la norma ISO 9000 son desde productividad, productos con más calidad, satisfacción del cliente y reducción de costos.

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento que el presidente de la república entrega a organizaciones que se distingan por su competitividad, innovación y desempeño. Este premio evalúa cómo la institución genera ventaja competitiva en función de sus oportunidades. El simple hecho de participar en este proceso motiva a los directivos con los beneficios internos que se generan, como la integración gerencial, acciones sobre sus fortalezas y debilidades, impulso de sus capacidades, ejecución de estrategias, búsqueda de excelencia, provocación de una cultura de calidad, mejora del servicio al cliente, y el avance decidido de oportunidades.

Existen otros premios internacionales que reconocen la calidad, como el premio Deming, el premio europeo a la calidad, el premio canadiense a la excelencia en los negocios, el premio australiano a la excelencia en los negocios, premios a la calidad en China; en México, el premio nacional a la calidad; y muchos otros premios basados en modelos de excelencia en la gestión.

Se te recomienda visitar la sección para saber más si deseas informarte sobre otros premios de calidad.

1.2.3. Herramientas básicas de diagnóstico

Las herramientas de diagnóstico sirven para conocer desviaciones dentro de un proceso y determinar sus causas, considerando las particularidades de cada situación. Por ejemplo, el diagrama causa-efecto es de los más populares y prácticos (este tema lo abordarás con más detalle en la unidad 2), entre otras, y que a continuación se presentan:

La herramienta de investigación del nivel de cumplimento a las necesidades y expectativas de los clientes: como herramienta de diagnóstico arroja información sobre el grado que se le cumple al cliente sus expectativas.

Los pasos para realizar las acciones anteriores son:

1. Determinar las necesidades de los clientes 
2. Establecer el estándar o el criterio de ejecución esperado 
3. Establecer el mecanismo de medición esperado 
4. Establecer la frecuencia con la que se realizará la medición esperado 
5. Medir el cumplimiento de las expectativas y determinar el nivel de cumplimiento esperado 
6. Clasificar la información obtenida en aspectos positivos que se deben mantener y aspectos negativos que deben ser corregidos esperado 
7. Determinar áreas o actividades que requieren mejora

Para más practicidad, se concentra en una tabla la información:

Análisis de FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Esta herramienta sirve para hacer un análisis de elementos internos y externos en alguna situación, organización o sistema, identificando aspectos que favorecen y los que limitan mejores resultados. Esta visualización permitirá tomar decisiones de mejorar e implantar acciones.

Los pasos a seguir son:

1. Identificar la situación a analizar 
2. En éste y en los siguientes puntos se recomienda que hagan aportaciones varias personas. 
3. Se describen las fuerzas de la organización. 
4. Se describen debilidades. 
5. Se describen amenazas o riesgos. 
6. Se describen oportunidades. 
7. Se realizan planes de acción para contrarrestar las debilidades, fortalecer las oportunidades y decidir cómo manejar los riesgos.

 Ejemplo: La situación a analizar es ventas sin subir en una empresa pequeña de electrónica:

En el cuadro sólo se describen cada una de las letras. Lo que sigue es que, con apoyo del grupo, se indiquen acciones para cada punto escrito. Por supuesto, qué hacer para que las fortalezas sigan siendo fortalezas, para que la debilidad se contrarreste, para que las oportunidades se conviertan en realidad y estar preparados contra las amenazas

Por ejemplo, toma una de cada letra para describir una acción:

• Buen servicio: generar un programa de capacitación para que el servicio bueno perdure. 
• Proveedores tardíos: se buscan proveedores más cercanos 
• Acercar el producto al cliente que lo necesita: buscar nuevas formas de ventas a interesados directos 
• Competencia: generar una distinción particular en el negocio para que el negocio se reconozca a pesar de la competencia. 

Análisis del proceso del cliente
En esta herramienta se observa el proceso que el cliente presenta ante algún servicio, se anotan los detalles del mismo, resaltando los puntos buenos y los de oportunidad con la intención de solucionar situaciones que afecten al usuario.

En la tabla se anota el proceso y se escriben aquellos sucesos que ocurren en cada paso; la realidad, sean acontecimientos controlados o en desorden; luego, con mejores ideas, el administrador decide de qué manera atender los hechos negativos para decidir cómo solucionarlos.

Ejemplo: Proceso de servicio de una reparación de computadora en un taller.

1.3 Diseños de procesos para la calidad

La gran mayoría de los problemas de calidad se relaciona con el proceso; pocos son causados por los empleados. Si algo está mal, observa primero los procesos. Los procesos que crean valor son los más importantes para que una empresa exista, por lo que estos procesos deben identificarse y administrarse correctamente.

Los productos para su diseño deben atenderse desde el inicio y considerar que serán de calidad. Para ello hay seis pasos que se deben seguir para diseñarlo con calidad. El diseño de procesos también implica un enfoque exclusivo para desarrollar procedimientos eficientes.

1.3.1. Procesos que crean valor

En una empresa cualquier actividad es un proceso. Capacitar a los empleados es un proceso, diseñar un producto es un proceso, vender, comprar, hacer pedidos, y otros más. Cuando los procesos no están diseñados en forma adecuada ni sincronizados entre sí, se tiende al desorden.

Los procesos para la creación de valor son los procesos centrales para conservar la empresa. Los otros procesos son de diseño, producción/entrega y de apoyo. Observa en la siguiente figura la utilidad de cada uno de ellos:

Fig. Procesos importantes que afectan la satisfacción del cliente

Al centro de la figura anterior se observa que los procesos más importantes son los que crean valor; éstos son los que van a mantener una ventaja competitiva para el negocio y lo incluyen, a su vez, los otros procesos. Tanto los procesos que crean valor como los otros están en función de la naturaleza de la empresa, de lo que solicita el cliente, el mercado y otros factores. Así, por ejemplo, en una empresa que se dedique a una actividad, un proceso de valor puede ser la mercadotecnia, y en otra empresa es de apoyo.

Para una pequeña electrónica los procesos que crean valor son:

Requisitos principales

• Tomar pedido
• Publicidad, mercadotecnia Paquetería 
• Proveedores 
• Inventario Formas de venta
• Amabilidad, velocidad 
• Llegar al cliente
• Rapidez 
• Encontrar artículos Orden, variedad, cantidad 
• Internet, punto de venta, al interesado   

El diseño de proceso empieza identificando y documentándolo. Hay que prevenir la mala calidad desde el principio; procesos con poca variabilidad son más fáciles de controlar.

De acuerdo a Evans & Lindsay (2008:335-340), existen algunas buenas prácticas de procesos que han demostrado satisfacción al cliente en cuanto a calidad, e incluyen tanto a directivos como trabajadores:

1. Definir y documentar importantes procesos de creación de valor y apoyo, y administrarlos correctamente.
2. Convertir los requisitos del cliente en requisitos de diseño de productos y servicios desde el proceso de diseño, tomando en cuenta las características de diseño de productos y especificaciones del proceso de manufactura o servicio, las capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales.
3. Aseverar que la calidad está integrada en sus productos y servicios y utilizan herramientas de ingeniería apropiadas durante el proceso de desarrollo. 
4. Gestionar el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicación entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la introducción sin problemas de los productos y servicios. 
5. Precisar los requisitos de desempeño para los proveedores; se aseguran de que éstos cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y sus organizaciones. 
6. Controlar la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave, identificar variaciones importantes en el desempeño operativo y en la calidad de la producción, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los resultados. 
7. Mejorar los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo del ciclo y mejor desempeño operativo en general. 
8. Innovar para lograr un desempeño único utilizando enfoques como benchmarking y reingeniería. 
9. Contar con un plan de contingencias que aseguren la continuidad de operaciones.

1.3.2. Procesos de diseño de productos

Como se ha venido mencionando, el diseño del proceso, del producto, del servicio, es de los primeros pasos a atender para definir las especificaciones, ya que su buen o mal bosquejo representa la satisfacción del cliente.

El proceso de desarrollo de productos consta de los siguientes pasos:

A continuación se describe cada uno de los procesos:

1. Generación de ideas: Primero hay que tomar en cuenta las necesidades y expectativas del cliente, aunque es válido proponer innovaciones que incluso aún no han sido requeridas por los consumidores finales. Para identificar necesidades de los clientes en este proceso se sugiere:

• Recopilar datos, sea por entrevistas, observación, grupos de enfoque. 
• Interpretar datos en términos de las necesidades de clientes. 
• Organizar necesidades en jerarquías primarias, secundarias, etc. 
• Establecer la importancia relativa de las necesidades. 
• Analizar resultados.  

Para generar ideas te puedes auxiliar aclarando lo que deseas. También puede ser buscando en patentes, con expertos, en literatura, copiando, en grupo, clasificando, combinando, reflexionando sobre soluciones y procesos.

Por ejemplo, una idea de la empresa de electrónica que surge de las necesidades del cliente por observación es: propiciar que las mujeres se acerquen a comprar a la electrónica, mostrando los artículos que se venden en la tienda y explicando para qué sirven, además de ofrecer catálogos que puedan tomar y hojear para que se familiaricen con los artículos.

2. Desarrollo preliminar de conceptos: En este paso se analiza si las nuevas ideas son posibles. ¿Realmente esta idea se puede realizar? ¿Es posible fabricarla? ¿Es económica? Posteriormente, hay que probar con algún prototipo o modelo.

En el mismo ejemplo, en la electrónica, sí es posible llevar a cabo la idea en cuanto a economía y a preparación de información. El prototipo puede ser con un dispositivo electrónico que la misma tienda exhiba, y ahí mismo hacer presentaciones de productos, observando las reacciones de las mujeres que lleguen.

3. Desarrollo de producto/procesos: Cuando la idea pasa el punto anterior, se inicia el diseño real a través de evaluación de alternativas de diseño y determinación de especificaciones de ingeniería en materiales, componentes y partes. Comúnmente se prueba con prototipos tanto las reacciones del cliente como las propiedades del producto.

4. Producción a escala completa: Si no se detectaron contratiempos, se hace el producto. En el ejemplo, se toman fotos de los artículos que pudieran interesarle a una mujer para la casa, sus hijos, lo electrónico, etc., y se eligen narraciones e imágenes para representar el uso de los productos.

5. Lanzamiento al mercado: El artículo se exhibe al cliente.

6. Evaluación del mercado: Retroalimentación del cliente para las mejoras continuas.

En el ejemplo se observan reacciones exclusivas de las mujeres con la intención de que sus comentarios y sugerencias ayuden a mejorar hasta que el negocio sea visitado por más mujeres, quienes, normalmente, son más consumistas.

1.3.3.Diseño y mejora de procesos para la calidad

El diseño de procesos de bienes y servicios beneficia utilidades en las organizaciones al desarrollar procedimientos que toman en cuenta las especificaciones del producto, beneficiando a los clientes finales y a los internos, pues un proceso estandarizado genera consistencia en la producción y mejor ambiente laboral.

Quien realice este trabajo tiene un gran compromiso con desarrollar procesos que ofrezcan, o un producto o servicio de gran calidad. No hay que olvidar que dentro de estas actividades específicas siempre van entrelazadas el desarrollo del proceso, planear la producción y todas aquellas actividades de respaldo.

Para el diseño de procesos una empresa estadounidense de teléfonos móviles, sugiere el siguiente enfoque básico:

1. Identifica el producto o servicio: ¿Qué trabajo hago? 
2. Identifica al cliente, ¿para quién es el trabajo? 
3. Identifica al proveedor, ¿qué necesito y de quién lo obtengo? 
4. Identifica el proceso, ¿qué paso o tareas se realizan? ¿Cuáles son los insumos y productos de cada paso? 
5. Hacer el proceso a prueba de errores: ¿Cómo puedo eliminar o simplificar las tareas? ¿Qué dispositivos puedo utilizar? 
6. Desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora: ¿Cómo evalúo el proceso? ¿Cómo lo mejoro más? 

Los primeros tres pasos definen el propósito del proceso, la forma en que satisfará al cliente y los insumos y productos del proceso. El paso 4 es el diseño en sí, donde las actividades transforman los insumos en productos; el paso 5 se preocupa por la eficiencia y calidad, mientras que el último paso se ocupa de la supervisión y retroalimentación continua.

 En una empresa de servicio, el diseño del proceso debe quedar bien desde la primera vez. Habrá que eliminar complejidades, tener presente la seguridad del trabajador y del cliente, y no olvidar los tres componentes básicos de los servicios, las instalaciones físicas, procesos y procedimientos, comportamiento y juicio de los trabajadores. En estos diseños se debe preguntar, ¿qué normas de servicio ya se tienen?, ¿éstas son bien manejadas por el personal de servicio? ¿Se han comunicado al público? ¿Qué resultado tiene el servicio? ¿Es el resultado que se desea? ¿Cuál es el tiempo de espera máximo para que el cliente se sienta cómodo? ¿Y el tiempo real del servicio? ¿Qué indica que el servicio inicia y qué su finalización? ¿Qué total de personas trata el usuario final para recibir el servicio? ¿Cuál es la esencia del servicio, que se desea, que no es necesario? ¿Qué factores en el servicio hay que controlar para conservar siempre la calidad en éste? ¿Cuáles pueden adaptarse sin perder la calidad del servicio? ¿Qué productos que afectan el buen servicio son de fuentes externas a la organización? 

El control de los procesos da pie a que el manejo diario de los mismos esté auto supervisado. En la producción, el control está en todos los procesos, desde que llega la materia prima, la transformación, incluso el producto que se entrega; en los servicios, la base es la normatividad, indicadores diseñados para ello, capacitación, conocimiento, de sus trabajadores.

La lógica de control en procesos es la variabilidad sobre lo que se esperaba, lo que sucedió, qué provocó esas diferencias y qué sigue. Si al buen diseño, control de procesos, se le agrega una pizca de creatividad, de compromiso, éstos siempre están en constante mejora. Existen bastantes herramientas de mejora de la calidad, entre éstas el Kaizen y el Benchmarking, que a continuación se describen en forma general para que tengas una idea de lo interesante que son. Puedes investigar al respecto y encontrarás procedimientos establecidos para llevarlos a cabo.

El Kaizen, que es mejorar poco a poco en orden y constantemente, es un término japonés, una herramienta japonesa de mejorar o aumentar la calidad de las empresas. La empresa tiene que estar bien comprometida a utilizarla, pues implica participación en todos los niveles. Como las mejoras abarcan cualquier actividad que implique mejorar, la mayoría de veces hay cambio cultural en los colaboradores, existen mejoras desde relación con proveedores, nuevos productos, seguridad en el trabajador, capacitación, tecnología y muchas más; sólo empresas con seriedad suficiente pueden utilizar este programa. Por supuesto, la seriedad y empeño en mejorar también se encuentran en las pequeñas empresas.

El Kaizen se basa en varios sistemas como el justo-a-tiempo, calidad total, mantenimiento productivo, costos, sistema de sugerencia, y otros que habría que atender para lograr realmente la mejora constante.

El Benchmarking popularmente se entiende como una herramienta donde se observa, copia y mejora. Aunque formalmente tiene su procedimiento para llevarse a cabo, primero se identifica la necesidad donde hay que aplicar benchmarking, luego se planean objetivos, alcances y plan para alcanzarse; se recopila una primera información, se buscan y seleccionan aquellas empresas o procesos mejores; se vuelve a detallar información seleccionada de las mejores, se comparan procesos que se usan con los mejores y se desarrolla un plan para ser superiores. Después se implementa y, por último, siempre se está en continua revisión.

En síntesis, esta herramienta analiza los procesos de los mejores en su ramo, y con ello, encuentra una ventaja propia para también ser mejor en los procesos elegidos.