Los grupos constituyen la esencia del trabajo organizacional. Como has revisado, una empresa es un gran grupo cuyos elementos interactúan entre sí para lograr los objetivos a cumplir. Los principales grupos de trabajo formales son las áreas funcionales y su coordinación aporta el valor necesario para que la empresa compita en su medio ambiente de negocios. Los principios y conceptos derivados del estudio del comportamiento organizacional que ya has revisado, apoyan para que los grupos sean más eficaces en la solución de problemas.
3.1. Equipos de trabajo
Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce las funciones de su puesto, también tiene que trabajar con otros individuos de su misma área o de otras diferentes, por lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organización conforma para cumplir con las metas y objetivos organizacionales.
Robbins (2009) añade que para que un equipo de trabajo sea exitoso es importante
identificar cuatro factores que suelen determinar el éxito de éstos, dichos factores son:
- Recursos adecuados: considerando que estos equipos forman parte de una organización mayor, la escasez de recursos disminuye en forma dramática la capacidad del equipo para realizar el trabajo con eficacia.
- Liderazgo y estructura: los miembros del equipo deben estar de acuerdo con los roles y cargas de trabajo, lo que va dando al equipo una estructura donde el líder juega un papel fundamental, su influencia y características las analizaremos más adelante en esta misma unidad.
- Clima de confianza: la confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación y reduce la necesidad de vigilar el comportamiento, lo que crea un ambiente sinérgico para el equipo.
- 4 Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas: se debe pensar en una modificación en el sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al individuo, a fin de que refleje el desempeño del equipo. De acuerdo con Robbins (2009), un equipo debe conformarse considerando los siguientes aspectos:
Para que su proceso se lleve de forma adecuada y exitosa, es importante que exista un
compromiso de los integrantes que los lleve a determinar con precisión el establecimiento de metas específicas para el equipo, eficacia de este, nivel administrado del conflicto y
minimización de la pereza social.
Los estudiosos del comportamiento organizacional han desarrollado algunas técnicas de
diseño, que buscan integrar equipos con resultados, procesos y filosofía superior a la de
los equipos promedio, un modelo muy utilizado es el de los equipos de alto desempeño,
para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos:
Blanchard identifica siete características esenciales, éstas forman el acrónimo “PERFORM” desarrollado en las siguientes líneas:
Propósito y valores
Un equipo de alto rendimiento comparte unos valores y metas comunes. Tienen además un sentido claro de su visión y misión. Si no hay esos valores compartidos, falta el nexo de unión que hace que todos los integrantes toquen al unísono, como en una orquesta bien dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo desafine.
Empoderamiento
Ya se habló previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de alto rendimiento lo forman personas empoderadas que confían en sí mismas y en sus capacidades, que sienten que tienen autonomía, que comparten la información entre ellos sin temor, que funcionan de manera horizontal dejando que, en cada momento del proyecto, lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo.
Relaciones y comunicación
En un equipo de alto rendimiento la comunicación fluye libremente, se escucha más que se habla y se comparte pensamientos y también emociones. No es que los miembros tengan que ser “amigos” pero son verdaderos compañeros, se apoyan entre sí, se conocen y se respetan. Se valora la diferencia como fuente de creatividad y como generadora de nuevas opciones.
Flexibilidad
Como se ha comentado en los puntos anteriores, un equipo de estas características es flexible, se intercambien los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un mapa mental amplio y flexible, que les permite cambiar de roles cuando es necesario e incorporar la visión de los otros sin sentirse por ello atacados en su ego.
Óptima productividad
Un equipo de estas características no tendría sentido si no produjera resultados extraordinarios. Son personas que están inmersas en un proceso de mejora continua, que cumplen fechas y objetivos y que no se conforman con hacer “lo justo”
Reconocimiento y aprecio
La retroalimentación es esencial para que un equipo de alto rendimiento funcione. No se puede progresar en un proyecto si no se tiene retroalimentación sobre lo que está sucediendo y reconocimiento por la labor y contribución. Esta retroalimentación ha de venir tanto de los propios compañeros, del líder o directivo, como de la organización en sí misma.
Moral
Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural. Las personas se sienten motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada miembro siente que forma parte de algo más allá de sí mismo, pero a la vez que su papel es un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.
Un líder que funcione con habilidades de coach, animará a sus colaboradores a funcionar de este modo y acompañará en el proceso necesario para que eso sea posible.
a) Autocrático: líder rígido y dominante, que determina directrices y políticas de manera totalmente autocrática.
b) Democrático: líder que acepta la participación e intervención de sus seguidores en la fijación de políticas y directrices, con un estilo flexible.
c) Liberal: otorga absoluta libertad a sus seguidores para decidir sobre políticas y directrices, limitándose a coordinar esfuerzos e intervenir sólo en caso necesario.
Ya en la experiencia del día a día se debe reconocer que la mejor forma de ejercer el liderazgo es mediante una postura situacional que posibilite la aplicación del liderazgo en situaciones específicas, según convenga. En este sentido, el estudio del liderazgo situacional se encuentra en el estilo de liderazgo que un padre ejerce con sus hijos, el liderazgo autocrático es el mejor estilo durante la etapa de la infancia de los hijos ya que estos carecen de la madurez suficiente y requieren ser dirigidos de esa forma.
Durante la etapa de la juventud, el liderazgo va cediendo en autoridad hacia posturas más democráticas debido a la madurez del joven que ya participa y aporta iniciativas que influyen en la toma de decisiones del padre de familia. Finalmente, cuando el hijo se ha convertido en adulto e inicia su vida independiente, hay que notar que no se pierde el liderazgo, sin embargo, se convierte en uno absolutamente liberal, donde se evidencia la madurez no sólo del hijo, sino también del padre que actúa solamente como asesor cuando así se le solicita.
La escuela del comportamiento aportó diversos estudios que basan su atención en la relación que se establece entre líder y seguidor y la forma en que estos interactúan y colaboran en el cumplimiento de sus respectivos objetivos y que abren un panorama más extenso en el estudio de este importante tema.
El establecer la relación entre líder y seguidor como base del estudio del liderazgo potencializa las posibilidades de estudio ya que es ahí donde se encuentra la verdadera esencia del liderazgo, reconociendo que ambas partes líder y seguidor son esenciales para que se dé el fenómeno de liderazgo; sin seguidores no hay líder, y sin líder no hay liderazgo.
Aquí el ejemplo que se dio líneas arriba sobre la relación padre – hijo cobra mayor importancia, ya que en esencia es en la relación en la que se centra este análisis, no en el padre ni en el hijo, sino en la relación que existe entre ellos, cabe resaltar que el elemento central de esta relación lo encontramos en el nivel de madurez de ambos participantes. Una de las propuestas más interesantes sobre liderazgo es la del liderazgo transaccional y transformador (Burns, 1978), el liderazgo transaccional se basa en el supuesto de que las partes deben dar algo para aceptar su respectivo rol, a cambio recibir algún beneficio, en esencia es un proceso de intercambio en el que el líder trabaja fuertemente con aspectos de autoestima y auto concepto, proporcionando además cierta autonomía, interviniendo sólo en caso necesario, para conseguir a cambio la lealtad del seguidor.
En el caso del liderazgo transformador, el trabajo del líder se centra la creación de una visión de futuro que convenza a los seguidores de unirse a ella y que la propia visión se convierta en el mecanismo de control que le permita al líder mantenerse distante de una postura controladora, es la propia visión y valores los que van a ejercer el control sobre el seguidor.
En ambos tipos se puede visualizar un proceso de intercambio de trabajo por metas y de motivación por logro y autorrealización, estos estilos son muy utilizados por el emprendedor ya que parte de su capacidad para atraer seguidores se centra en las propuestas que generan sus proyectos de trabajo. Una de las polémicas más fuertes en el estudio del liderazgo fue generada por Warren Bennis, quien afirma que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada a partir del desarrollo de cuatro competencias vitales que son:
a) La gerencia de la atención: la cual consiste en despertar la atención de la gente que ha de convertirse en sus seguidores, a partir de la generación de una visión promisoria del futuro, que en primera instancia, capte la atención del individuo y acto seguido, genere su compromiso.
b) Gerencia del significado: para gestionar y dar un significado a su liderazgo, el líder debe ser un hábil comunicador que pueda separar conceptos y disminuir la complejidad de las comunicaciones a fin de establecer objetivos y acciones claras que faciliten su comprensión y provoquen una respuesta positiva en el seguidor.
c) Gerencia de la confianza: el líder debe mostrar consistencia en el propósito o la visión generada, y mostrar congruencia entre lo que dice y lo que hace, esto acompañado de un trato humano a sus colaboradores; pone al líder en posición de obtener la confianza de sus seguidores, este es uno de los aspectos más importantes del liderazgo, la confianza.
d) Gerencia de sí mismos: El líder debe gestionarse a sí mismo ante los demás, para lo cual debe trabajar con su imagen y su autoconocimiento, bajo un entorno de mejora continua en preparación, estudios, trato, etc.
Todo lo anterior, proporciona al líder una perspectiva diferente dentro de la cual el líder busca en primera instancia dar dirección y significado a la gente que dirige, generando confianza para conducir a su grupo a la acción y la libre aceptación del riesgo, a cambio de una mejora sustancial en las condiciones de vida futuras, no debes olvidar que el líder es en esencia un proveedor de esperanza
Para desarrollar un liderazgo de éxito, en primer lugar debes entender a la gente que conforma tu grupo de trabajo al cual vas a servir, esto te permitirá desarrollar personas con el perfil que requiere la organización, por eso debes saber escuchar y crear un ambiente de trabajo que permita expresar la Inspiración que genera las grandes ideas.
El servicio que presta el líder en una organización lo lleva a tener que lidiar y manejar el conflicto, insalvable en toda organización, cuyo buen manejo depende de una genuina confrontación, donde el líder deberá hacer crítica constante de su gente pero siempre con el objeto de construir, e inclusive aplicar la sanción correspondiente en el momento oportuno después de haber hecho juicios atinados.
El liderazgo es indudablemente una de las características fundamentales para el directivo cuando éste tiene la convicción de desarrollar su actividad a través de un equipo de trabajo llamado empresa u organización.
3.4.1.1 Enfoques contemporáneos del liderazgo
Como has visto hasta ahora, no existe un estilo ideal de liderazgo que sea útil para todas las ocasiones, un liderazgo de éxito se centra en la adaptación del comportamiento para cumplir con las demandas de cada situación específica.
Como resultado de una amplia investigación desarrollada por Hersey y Blanchard, se ha elaborado una teoría de liderazgo situacional, que puede resultar útil para los gerentes, con el fin de diagnosticar las demandas de su situación. Esta teoría se basa en la conducción (conducta laboral) y en el apoyo socio-emocional (conducta de relación) que debe brindar el líder, según el cual sea la situación y el nivel de "madurez" de sus subordinados o grupo.
El reconocimiento de la tarea y de la relación como dos dimensiones críticas de la conducta gerencial, ha sido una parte importante de la investigación que se ha realizado en las últimas décadas. Estas dos dimensiones han sido denominadas de diversas maneras, desde “autocráticas” y "democráticas" hasta "orientadas hacia la gente" y "orientadas hacia la producción”. Por mucho tiempo se consideró que énfasis en la tarea y énfasis en la relación (o relacionamiento) eran estilos alternativos de la conducta gerencial, y por lo tanto, podían representarse como un continuo, variando desde una conducta gerencial muy autoritaria (tarea) en uno de los extremos, a una conducta gerencial muy democrática (relación) en el otro, a saber:
Recientemente, se ha abandonado la idea de que énfasis en la tarea y énfasis en la relación son estilos alternativos de liderazgo. En particular, los estudios sobre liderazgo realizados en la Universidad de Ohio por Hersey y Blanchard cuestionaron esta suposición y comprobaron que era incorrecta. Mediante la observación de la conducta real de los gerentes en una gran variedad de situaciones, el staff de la Universidad del Estado de Ohio halló que se podían clasificar casi todas las actividades de los gerentes en dos diferentes dimensiones o categorías de conducta.
Llamaron a estas dos dimensiones “Estructura de iniciación” (conducta laboral) y “Consideración” (conducta de relacionamiento).
Conducta laboral: es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicación unilateral (comunicación en un solo sentido) explicando qué es lo que cada subordinado tiene que hacer, así como también cuándo, cómo y de qué manera se deben cumplir las tareas.
Conducta de relación (o de relacionamiento): es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicación bilateral, brindando su apoyo socioemocional y facilitando el que sus subordinados o colaboradores generen por sí mismos comportamientos relacionados con la tarea.
En los estudios de liderazgo mencionados, el staff de la Universidad del Estado de Ohio pudo comprobar que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente. La conducta de algunos gerentes se caracterizaba principalmente por la estructuración de las actividades de sus subordinados en función del cumplimiento de las tareas, mientras que otros gerentes se concentraban en brindar apoyo socio-emocional en término de las relaciones personales entre ellos y sus seguidores.
Los estilos de otros gerentes se caracterizaban tanto por una “conducta laboral” cuanto “de relacionamiento” altas. También había gerentes cuya conducta tendía a portar un bajo nivel, tanto de tarea cuanto de relación a sus subordinados.
No aparecía ningún estilo dominante. Pero en cambio, eran evidentes algunas combinaciones. Así, pudo determinarse que énfasis en la tarea y énfasis en la relación (independientemente de su intensidad), no eran estilos alternativos de liderazgo. Los modelos de conducta del líder se pueden ubicar en dos ejes separados, según se indica en el siguiente gráfico:
De acuerdo con la investigación realizada que sustenta con claridad la afirmación de que
no existe el “mejor” estilo de liderazgo, los cuatro estilos básicos que, se indican en el
gráfico anterior, resultarán efectivos o inefectivos según cuál sea la situación.
La Teoría del liderazgo situacional se basa en las relaciones existentes entre:
Nivel de madurez
La Teoría del liderazgo situacional define a la madurez como la capacidad de fijar metas
elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la disposición y capacidad para asumir
responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o un grupo. Estas
variables de la madurez deben ser consideradas solo en relación con una tarea específica
a ser realizada. Es decir, un individuo o un grupo, no es maduro o inmaduro en un sentido
total. Los grados de madurez de las personas varían según cuál sea la tarea específica,
función u objetivo que el gerente intente realizar a través de sus esfuerzos.
De esta manera, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma de
encarar las llamadas de ventas pero quizá no demuestre el mismo grado de madurez para
elaborar, y escribir las propuestas a los clientes. En consecuencia, corresponde que el
gerente de esta persona le brinde muy poco asistencia y dirección en lo que respecta a las
llamadas de ventas, pero que lo guíe o supervise estrechamente en la actividad de
preparación de propuestas.
Según la Teoría del liderazgo situacional, a medida que el nivel de madurez del
subordinado se eleva (en relación al cumplimiento de una tarea específica), el gerente
debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de relación. Esto
corresponde hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. A
medida que el subordinado siga aumentando sus niveles de madurez, tendiendo hacia una
madurez elevada corresponde que el gerente reduzca no solo la conducta laboral, sino
también la conducta de relación. Ahora, el subordinado no solo está maduro en función de
la realización de la tarea, sino también psicológicamente maduro.
A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la reducción
de la supervisión estrecha y un aumento de la delegación por parte del gerente. De esta
manera, la Teoría del liderazgo situacional es función de la madurez relevante del
subordinado para la tarea. Este ciclo se puede ilustrar con una curva superpuesta a los
cuatro cuadrantes del liderazgo como se muestra a continuación:
El gráfico señala la relación entre la madurez pertinente a la tarea y los estilos de liderazgo
que conviene utilizar a medida que el subordinado evoluciona de la inmadurez a la
madurez. Es importante recalcar que el gráfico representa dos fenómenos distintos. El
estilo de liderazgo (estilo del gerente) que corresponda a los distintos niveles de madurez
del subordinado, está representado por una función curvilínea en los cuatro cuadrantes de
liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo bajo supervisión (madurez del
subordinado) está representado en la parte inferior del modelo de liderazgo, como un
continuo que va de la inmadurez a la madurez.
De todo ello se puede identificar que la clave del ejercicio del poder se encuentra en el concepto de “dependencia”, mientras más dependa B de A, más poder tendrá A sobre B, la dependencia se incrementa cuando el recurso que se controla es importante, escaso e insustituible.
Se dará fin a este apartado analizando diferentes tácticas de poder que de acuerdo con Robbins (2009) pueden ser empleadas en una organización para influir en los demás sin importar su posición jerárquica:
- Legitimidad: basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis en que una petición está de acuerdo con las políticas de la organización
- Persuasión racional: presentar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos para demostrar que una petición es razonable.
- Apelar a la inspiración: desarrollar compromiso emocional con la apelación a valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
- Consulta: aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisión de cómo lograr el plan o cambio.
- Intercambio: recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir una petición.
- Apelar a lo personal: pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad.
- Congraciar: uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una petición.
- Presión: uso de alertas peticiones repetidas y amenazas.
- Coaliciones: enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el apoyo de otros como razón para que el objetivo esté de acuerdo.
Estas tácticas pueden usarse para influir en distintas direcciones en la estructura de la organización, analiza el siguiente cuadro:
El conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente en la vida organizacional. De hecho, ante las tendencias actuales de los negocios hacia una fuerza laboral diversa, la globalización y la fusión de empresas, la forma como las diferentes organizaciones y culturas manejan los conflictos es un factor de pronóstico del éxito organizacional cada vez más importante.
Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en asuntos relevantes, por lo general, fracasan en ambientes competitivos. Los miembros son tan homogéneos que están mal equipados o adaptados a las condiciones cambiantes del entorno, o son tan complacientes que no ven la necesidad de mejorar su condición actual. El conflicto es el alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad, estimula la innovación y alienta el mejoramiento personal, es decir, el enfrentamiento de los conflictos en fundamental en la administración de cualquier negocio.
Sin embargo, hay suficientes pruebas de que el conflicto muchas veces produce resultados dañinos. Por ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia al desacuerdo. Si esto se debe a antecedentes familiares, a valores culturales o a características de la personalidad, entonces el conflicto interpersonal menoscaba la energía y desmoraliza el espíritu. Asimismo, algunos tipos de conflicto, sin importar su frecuencia, suelen producir resultados disfuncionales, como los conflictos de personalidad y las discusiones sobre asuntos que no pueden modificarse.
Los conflictos son un tanto inevitables como benéficos en las organizaciones eficaces. Si se mantienen constantes la naturaleza del conflicto y un buen nivel de solución, parece que cierto nivel de conflicto es saludable para la mayoría de las empresas.
La gran parte de la ambivalencia hacia el conflicto se deriva de la falta de entendimiento de
las causas de éste y de las diversas formas para manejarlo con eficacia, así como de la
falta de confianza en las propias habilidades personales para manejar el ambiente tenso y
emocionalmente saturado, característico de la mayoría de las confrontaciones
interpersonales. Es natural que un individuo sin capacitación o inexperto evite las
situaciones amenazantes y, por lo general, se reconoce que el conflicto representa la
prueba más severa de las habilidades interpersonales de un directivo. La tarea de un
directivo eficaz, consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto, mientras mantiene los
conflictos dirigidos a objetivos productivos.
El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su
habilidad de trabajar juntos, a continuación se señalan varias reglas de compromiso clave
para el manejo eficaz de los conflictos:
Diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal:
Una intervención eficaz para el desarrollo de habilidades en los directivos es la de efectuar un diagnóstico preciso del tipo de conflicto con base en dos características fundamentales de identificación: la raíz y la fuente del conflicto. Al entender la raíz del conflicto, se logra apreciar la esencia del desacuerdo, y al conocer más sus orígenes o la fuente.
Raíz del conflicto ¿de qué se trata el conflicto?
Es común clasificar los conflictos en las organizaciones en términos de si están enfocados principalmente en las personas o en los asuntos.
Las investigaciones demuestran que los conflictos enfocados en las personas amenazan las relaciones, mientras que los conflictos basados en los asuntos mejoran tales relaciones, siempre y cuando la gente se sienta cómoda con éstos y se sienta capaz de manejarlos de manera adecuada, a estos conflictos enfocados en el asunto también se les refiere como “conflicto productivo”.
En los conflictos enfocados en las personas existe un alto nivel de afecto y donde tal vez la reacción emocional intensa se incremente por la indignación moral. Las acusaciones por daños, demandas de justicia, disputas emocionales y resentimientos son marcas de este tipo de conflicto. En consecuencia, son sumamente difíciles de resolver, y los efectos que tienen a largo plazo en la relaciones interpersonales podrían ser devastadores, cuanto más madure este tipo de conflicto, más grande será el abismo entre las partes y más solidaridad mostrarán los partidarios de uno u otro bando.
Los conflictos enfocados en los asuntos son más parecidos a negociaciones racionales, las cuales podrían considerarse como un proceso de toma de decisiones interpersonales, mediante el cual dos o más individuos acuerdan cómo asignar recursos escasos. En este tipo de conflicto los directivos negociadores, por lo general, actúan como agentes, representando los intereses de su departamento, función o proyecto, existe la necesidad de llegar a un acuerdo amistoso y justo y además es de carácter público.
Fuente del conflicto ¿cómo se inició el conflicto?
Se proponen 4 fuentes de conflictos interpersonales:
Ahora que se han examinado varios tipos de conflicto en términos de su raíz y de sus fuentes, se analizarán los métodos comunes para manejar conflictos de cualquier tipo.
Se sugieren 5 modelos de conflicto que reflejan diferentes grados de cooperación y asertividad. Una respuesta cooperativa busca satisfacer las necesidades del individuo que interactúa, en tanto que una persona asertiva se centra en las necesidades de la misma persona. La dimensión de cooperación refleja la importancia de la relación, en tanto que la dimensión de asertividad refleja la importancia del asunto.
- La respuesta de coacción (asertiva, no cooperativa) es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. El uso descarado de la autoridad en la propia oficina (“yo soy el jefe, así que lo haremos a mi manera”) o una forma similar de intimidación, por lo general, demuestra una falta de tolerancia o de autoconfianza. El uso de la manipulación es un reflejo mucho más sutil de un estilo de liderazgo egoísta. El problema con el uso reiterado de este método para el manejo de los conflictos es que engendra hostilidad y resentimiento.
- El método de complacencia (cooperativo, no asertivo). Satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios. La dificultad del uso habitual de ese método es que se inclina por la preservación de una relación amistosa a expensas de la valoración de los asuntos de manera crítica y de proteger los derechos individuales.
- La respuesta de evasión (no cooperativa, no asertiva). Descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solución. Ésta suele ser la respuesta de los directivos mal preparados en el aspecto emocional para manejar el estrés asociado con las confrontaciones, o podría reflejar el reconocimiento de que una relación no es lo suficientemente fuerte para absorber los efectos de un conflicto intenso.
- La respuesta de compromiso es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperación. Un compromiso es el intento de obtener satisfacción parcial para las dos partes, en el sentido de que ambas reciben la proverbial “media tajada”. Para lograr esto se pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una ganancia común. Aunque este método tiene un gran atractivo práctico para los directivos, su uso indiscriminado es contraproducente.
- El método de colaboración (cooperativo y asertivo). Es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes. A menudo se le denomina modo de “solución de problemas”. En este método, el objetivo consiste en encontrar soluciones a las causas del conflicto, que sean satisfactorias para ambas partes, en vez de encontrar la falla o culpar a alguien.
De esta forma, ambas partes pueden sentir que han ganado. Es la única estrategia ganarganar
de las cinco que se han mencionado. Aunque el método de colaboración no es
idóneo para todas las situaciones, cuando se usa de manera adecuada tiene el efecto más
benéfico para las partes implicadas: fomenta las normas de colaboración y confianza, en
tanto que admite el valor de la asertividad, además anima a los individuos a que enfoquen
sus conflictos en los problemas y en asuntos más que en las personalidades.
En la siguiente tabla se exponen los fundamentos de cada método, incluyendo su objetivo,
la manera en que ese objetivo se refleja en términos de la expresión de un punto de vista,
así como su fundamento. Además se resumen los posibles resultados de cada método.
Comparación del manejo de conflictos y las estrategias de negociación:
Las estrategias de negociación, por lo general, se clasifican de acuerdo con dos
perspectivas generales: la integradora y la distributiva. Dicho de manera concisa, las
perspectivas de la negociación funcionan como el valor o la actitud general que adoptan
los adversarios, quienes circunscriben su conjunto de métodos aceptables para resolver
sus diferencias y dan un significado a los resultados del proceso de solución de conflictos
Los negociadores que se enfocan en repartir un “mismo pastel” reflejan una perspectiva de
negociación distributiva, en tanto que los que usan una perspectiva integradora buscan
formas de colaboración para “expandir el pastel” al evitar las posturas fijas e incompatibles.
Resolución de confrontaciones interpersonales mediante el método de colaboración.
Se decide enfocarse en este método para el desarrollo de habilidades de los directivos
debido a que es el mejor método general. Es la opción adecuada tanto para conflictos
enfocados en el asunto como para los conflictos enfocados en las personas.
Esquema para la solución de problemas en colaboración
El desarrollo de habilidades requiere más que un ajuste de actitud: necesita competencias
reales para solucionar eficazmente los conflictos, por lo que se presentan los siguientes
pasos para la resolución de conflictos en colaboración:
- Establecer metas superiores. Para fomentar un clima de colaboración, las dos partes en conflicto necesitan enfocarse en lo que tienen en común, aclarar los beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver con éxito el conflicto. “¿Qué metas comunes nos brindan un contexto para estas discusiones?”
- Separar a las personas del problema. Despersonalizar el desacuerdo mediante la supresión de sus deseos personales de venganza o de competitividad. “Esta es una postura irracional”, en vez de “Tu eres una persona irracional”.
- Enfocarse en los intereses, no en las posturas. Las posturas son demandas o afirmaciones; los intereses constituyen la razón que subyace en las demandas. “Ayúdame a entender por qué defiendes esa postura”.
- Inventar opciones para obtener ganancias mutuas. Este paso consiste en generar soluciones creativas y poco comunes. “Ahora que entendemos mejor las preocupaciones y los objetivos subyacentes del otro, hagamos una lluvia de ideas para encontrar formas de satisfacer nuestras necesidades”.
- Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas. Sin importar qué tan colaboradores sean los participantes, lo más probable es que existan algunos intereses irreconciliables. “¿Cuál es la forma justa para evaluar los méritos de nuestros argumentos?”.
- Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias. Si un directivo desea un 10 por ciento de aumento y recibe sólo el 6 por ciento, podría considerar ese resultado como una mejora del 6 por ciento o como un déficit del 40 por ciento. La primera interpretación se enfoca en ganancias, la segunda en las pérdidas. El resultado es el mismo, pero la satisfacción del directivo varía de manera sustancial. Es importante reconocer que nuestra satisfacción con un resultado se ve afectada por los parámetros que usamos para juzgarlo ¿“Este resultado constituye una mejora significativa a partir de las condiciones actuales?”
El proceso del conflicto
Observa cómo el método de solución de problemas fomenta la colaboración al mantener el proceso centrado en los problemas compartidos y en las soluciones compartidas. A continuación se menciona un análisis de las guías de comportamiento alrededor de cuatro fases para solucionar un problema:
- Identificación del problema. Para el caso del que inicia el problema
- Reconozca que el problema es suyo. Aceptar que el problema es de uno, cuando se registra una queja, reduce la actitud defensiva, debe establecer una atmosfera para la solución. Tú puedes decir: “¿tienes un minuto?, tengo un problema que necesito discutir contigo”.
- Describa en forma concisa su problema en términos de comportamientos, consecuencias y sentimientos. Primero describa los comportamientos específicos que representa un problema para usted, segundo determine las consecuencias observables que trae el problema, tercero describa los sentimientos que experimenta derivados del problema como de enojo, frustración o inseguridad, explique como esos sentimientos y consecuencias afectan al trabajo.
- Evite extraer conclusiones evaluativas y atribuir motivos al que responde. En los conflictos cada parte podría tener percepciones distorsionadas de su propio daño y de los motivos de la otra parte, es decir, ambas partes creen tener la razón y creen que están actuando de forma defensiva, y no ofensiva, en vez de echarse culpa, mejor esperar un poco a pensar, y tranquilizarse y después analizar el problema haciendo planteamientos del mismo.
- Persista hasta que el asunto se entienda. Hay momentos en los que el individuo que responde no recibirá o no reconocerá con claridad ni siquiera el mensaje expresado en la forma más eficiente, debe insistir hasta que el mensaje se aclare.
- Fomente la discusión bidireccional. Invitar a la otra parte a que declare su punto de vista y opiniones con suficiente tiempo para hablar y que haga preguntas, esto ayuda a que cuanto más extensa es la explicación, más información habrá y se podrá evitar que la otra parte se ponga a la defensiva y se enoje si es interrumpida.
- Administre su agenda: trate problemas múltiples o complejos de manera creciente. Comience a atender un problema simple para solucionarlo y luego trate con problemas más complejos que le requerirán de más tiempo.
- Generación de soluciones. Para el caso del que inicia el problema:
- Identificación del problema. Para el caso del que responde al problema:
- Establezca un clima para la solución conjunta del problema al mostrar interés y preocupación genuinos. No responda con arrebato emocional, si no se está en condiciones de enfrentar el problema, busque otro momento para hacerlo. Aunque no esté de acuerdo con la queja muestre interés y empatía con actitud serena y sensible.
- Busque información adicional y esclarecedora del problema y haga preguntas. Es difícil responder a comentarios generales y vagos, seguidos por comentarios críticos y evaluativos, invite a que se le dé información específica y detallada haciendo preguntas.
- Coincida con algún aspecto de la queja. Esto es sin arriesgar su propia postura, encuentre los elementos de verdad de la queja y coincida con los sentimientos de la otra parte, establezca una base común de acuerdos para identificar el problema.
- Generación de soluciones. Para el caso del que responde al problema:
Pida sugerencias de alternativas aceptables. Esto da lugar a una importante transición en
la discusión al desplazar la atención de lo negativo a lo positivo, y del pasado al futuro,
anote los acuerdos para que se tomen con seriedad.
- Identificación del problema. Para el caso del mediador:
- Reconozca que el conflicto existe y proponga un método de solución de problemas para resolverlo. Cuando se solicita la participación de un mediador, significa que los individuos en conflicto no han logrado solucionar el problema. El primer requisito para una mediación es establecer un esquema de solución, el mediador debe tomar con seriedad su papel, si es necesario primero hacer sesiones con las partes por separado para escuchar con atención y tomar notas, ver cuáles son las posturas de cada uno, analizar cómo es su relación laboral, motivaciones, etc. y hacer un diagnóstico, después citarlos en conjunto, e identificar el problema concreto para obtener una solución.
- Al indagar la perspectiva de ambas partes, mantenga una postura neutral respecto a los implicados, si no es que también de los asuntos. La mediación eficaz requiere imparcialidad. Si un mediador manifiesta una marcada preferencia personal a favor de una de las partes en una sesión conjunta, la otra parte se irá molesta. El mediador debe respetar los puntos de vista y tomar en cuenta las políticas de la empresa.
- Funja como facilitador, no como juez. No dé veredictos, ayude a integrar a las partes, a mejorar su relación de trabajo y a analizar diversas alternativas sin una actitud crítica. d.
- Maneje la discusión para asegurar equidad. Mantenga la discusión orientada en el asunto, y no orientada en la persona. El mediador debe buscar el equilibrio evitando que una de las partes domine la discusión, debe lograr que ambas partes estén de acuerdo la decisión final.
- Generación de soluciones. Para el caso del mediador:
- Explore opciones al concentrarse en los intereses y no en las posturas. Corresponde al mediador descubrir dónde convergen los intereses y dónde entran en conflicto. Una vez que se identifiquen los intereses, ayúdelos a identificar áreas de acuerdo y reconciliación.
- Asegúrese de que todas las partes entiendan y apoyen plenamente la solución acordada, y establezca procedimientos de seguimiento. Las últimas dos fases del proceso de solución de problemas son: acuerdo sobre un plan de acción, y el seguimiento. Ambas se analizarán dentro del contexto del mediador.
Una vez que se haya identificado el conflicto y que se hayan presentado las soluciones, no
se debe dejar solas a las partes, el mediador debe dar seguimiento, debe seguir
comprometido hasta que se haga un plan de acción detallado, también asegúrese de que ambas partes estén conscientes de sus respectivas responsabilidades, y después sugiera
un mecanismo para supervisar el progreso.
Estrategias para la solución de conflictos:
Se puede definir de manera muy general que la negociación es un proceso en el que dos o más partes intercambian puntos de vista y posturas tratando de llegar a acuerdos que resulten satisfactorios para ambas partes. Existen negociaciones muy obvias y otras que no lo son tanto, pero la realidad es que todo el tiempo y lugar estamos negociando.
Son muchas las formas, tipos, estilos e intensidades de las negociaciones, el punto donde se originan las negociaciones queda determinado por el “rango de acuerdos”, ejemplificado con el siguiente gráfico:
Este punto da origen a la negociación, es el punto donde existe la posibilidad de generar
acuerdos satisfactorios, es un rango en cuya ubicación se encuentran todas las
posibilidades de resultados en una negociación.
Para que se dé una negociación de tipo interpersonal se requieren por lo menos dos partes
la parte “A” y la parte “B” quienes fijarán con claridad sus posturas: puntos objetivos,
puntos de resistencia y rangos de aspiración y acuerdo.
En la medida en la que el resultado de la negociación quede dentro del rango de
aspiraciones se interpretará como un éxito para una de las partes, para que se considere
una negociación ganar – ganar el resultado deberá quedar en el rango de acuerdos.
Ahora se analizará cada una de las etapas por separado:
1. Preparación y planeación
Antes de iniciar cualquier tipo de negociación formal es importante que se prepare adecuadamente, puede iniciar su plan de acción reflexionando sobre las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es la naturaleza del conflicto?, ¿por qué llegamos a esta negociación?, ¿quiénes están involucrados?, ¿qué deseamos obtener de la negociación?, ¿cuáles son nuestras metas?, etc.
Una vez reunida la información requerida, es momento de plantear las estrategias, las cuales deben ir dirigidas a determinar cuál es la mejor alternativa para ambas partes, es decir, se debe buscar el MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Su MAPAN determina el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado, cualquier oferta que reciba por encima de este punto será una ganancia, mientras que las ofertas que no alcancen este punto representarán pérdidas en la negociación.
2. Definición de reglas generales
Una vez realizado el plan y determinado las estrategias, es momento de fijar las reglas generales que imperarán en la negociación donde se abordan cuestiones como:
- ¿Quién negociará?, ¿dónde se llevará a cabo?, ¿qué restricciones habrá sobre todo de tiempo?, ¿qué temas se abordarán?, etc.
3. Aclaración y Justificación
Cuando se han planteado las posiciones iniciales ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán afirmarán y justificarán sus demandas originales. Esta parte no necesita ser motivo de confrontación, ya que se trata de una fase informativa que debe ser aprovechada para configurar de mejor forma la situación que se está negociando y entender las razones que nos llevaron a esta negociación, éste es el momento propicio para difundir cualquier información importante que no se haya dado hasta ese momento.
4. Toma de acuerdos y solución de problemas
La esencia del proceso de negociación se encuentra en esta fase donde se da el intercambio de ideas, propuestas, contrapropuestas y sin duda las concesiones de manera paulatina. Esta fase puede desarrollarse en diversos niveles de intensidad.
5. Cierre e implementación
La etapa final del proceso de negociación es la formalización de los acuerdos alcanzados y la programación de las diferentes actividades que se deban realizar como cumplimiento de los compromisos derivados de la negociación. Esta etapa que marca el fin del proceso de negociación marca también el inicio de una etapa de trabajo y desarrollo de actividades.
Generalidades
¿Hay personas que son menores negociadores que otras?, la respuesta a esta interrogante en realidad no es tan simple, si se toma en cuenta que todos somos negociadores, en este sentido se puede considerar que hay distintos tipos de negociadores cuya participación influye en la eficacia negociadora.
Se pueden mencionar tres factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos que ya revisaste en la unidad 2:
Características de personalidad
En realidad las investigaciones de los estudiosos de la conducta humana han confirmado que las características de personalidad no tiene efectos directos significativos en los resultados de una negociación, sin embargo, lo que sí se ha demostrado es que algunas características de personalidad en combinación con los tipos de acuerdo y negociación si tienen influencia, por ejemplo, los negociadores conciliadores o extrovertidos no tiene mucho éxito cuando se trata de acuerdos distributivos.
Estados de ánimo
Sí existe influencia de los estados de ánimo en la negociación, pero también dependiendo del tipo de negociación, por ejemplo en las negociaciones distributivas los enojones obtienen mejores resultados.
Género
Hombres y mujeres negocian de la misma forma o dicho de otro modo pueden asumir diferentes formas sin mayor problema, pero las mujeres son más cooperativas y agradables que los hombres en una negociación.
Dentro de los diferentes procesos de negociación existe una figura importante que es el tercero en escena, esta figura es importante para el logro de acuerdos y se presenta comúnmente en cuatro diferentes facetas que son: mediador, árbitro, conciliador y consultor sus roles son los siguientes:
Mediador: es un tercero neutral cuyo papel es facilitar una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión y la exploración y sugerencias de diferentes alternativas.
Árbitro: este tercero también neutral está dotado de autoridad para dictar un acuerdo y hacer juicios sobre el proceso, este árbitro pude ser voluntario a solicitud de las partes u obligatorio impuesto a fuerza de ley o contrato.
Conciliador: es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.
Consultor: es un tercero imparcial que cuenta con aptitudes para el manejo de conflictos y que intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis.
“Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.” Henry Ford.
Consulta:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=72712316
